管人的真理读后感Word格式.docx

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指导教师：

龚志周副教授

起止时间：

2015年9月—2015年12月

摘要

管理作为一门学科经过多年的发展，已形成多个学术流派，各个流派提倡的管理理论自成体系。

虽然管理理论异彩纷呈，但尚不存在能够完全指导管理过程的管理体系。

以人力资源管理的发展历程看，其主要经历了人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理等阶段。

这表明，管理也是不断向前发展，也需要在实证研究中被不断论证的。

《管人的真理》一书，罗宾斯更多地凭借其在组织行为学中的造诣，向读者描绘了一个铸就合格管理者的全面而具体的参考系。

书中所论述的59个规律微观而客观地揭示出管理现象背后蕴藏的原理，更对人力资源管理背景下的人性做了深刻的诠释。

关键词：

管理；

实证研究；

规律；

原理；

诠释

一、关于书名的思考

阅读本书的过程，笔者一直是如履薄冰的。

有此谨慎的行为，皆因本书较为“浮夸”的书名。

作者斯蒂芬.P.罗宾斯教授将其作品命名为TheTruthaboutManagingPeople本无可非议，只是本书的中文名则值得斟酌了。

关于本书的中文名，译者之一的慕云五先生也在译后记中表达了他的见解，“我认为译为‘真相’或‘事实’更妥当，‘真理’太绝对了”[]。

笔者赞成慕云五先生的看法，较之“真相”和“事实”的译法，“真理”一词太绝对了。

尽管“truth”一词有真理的解释，罗宾斯也是组织行为学的权威，但是将本书所论述的59条规律定义为真理还是显得难以服众。

例如，本书的第52节以“归因理论”为理论依据，提炼出“自我服务偏见”的概念，即个体有倾向将成功归功于自身的内部因素，而将失败归咎于外部因素。

尚且不论归因理论是否存在不足，若将作者提出的“自我服务偏见”定为真理，那么作为其理论依据的归因理论就更该被视为真理了。

如此说来就将产生一种趋势，即学术研究的权威化。

倘若这种趋势真的出现，那将是管理学发展的大灾难。

显然，必须强调一点，这个推断是建立在两个理论存在递推性的前提。

笔者在阅读本书的同时，也在修学组织行为学，其中就有涉及归因理论的学习。

当然，教材上关于归因理论的解释主要提及海德和凯利的理论，并未延展到“自我服务偏见”的概念。

只是，前面假设的结论如果成立，那么归因理论作为一则真理的存在只会被笔者和更多的管理学人供奉在“神龛”。

这样的一则真理将不再接受实证研究的论证，作为教义它将被一代代的学人所尊奉。

如此一来，科学的精神将难以在我们身上体现，不再去质疑理论在不同时境的适用性，也就难以从实证研究中获得学术上的成长。

笔者以为，我们应本着胡适提出的“大胆假设，小心求证”的精神去质疑，去验证。

因此，我一直秉持怀疑的姿态去阅读本书。

所幸作者不负众望，真正做到用直白的言语去论述了管理中存在的诸多现象和原理。

二、客观处事，事半功倍

作者是以人力资源管理的几个主要模块为划分去写作的。

在读完全书后，我尝试着用以下几个关键词概括自己的阅读收获：

客观、换位思考、期望、引导和变革。

接下来，我将以这几个关键词为主题，分别概括自己阅读本书后的心得。

本书给我最大的启示便是要做到客观，这里客观处事不仅仅局限于行为方式，还是认知上的客观。

首先，我们要培养客观的认知方式，这是最有难度的一个环节。

在这方面，罗宾斯对于招聘这个模块的论述可以视为提倡养成客观认知的最好注解。

第一印象，对个人特质和老龄化的认识无不表明管理者的认知在很大程度上影响着管理行为。

面试官总会依据第一印象去给应试者贴标签，并根据面试者的个人特质去决定聘用与否。

这是不科学的，因为这种行为的依据不是组织的需要，而是以面试官个人的价值判断为标准。

要避免这种行为的发生，要求我们养成良好的认知习惯。

而如何养成良好的认知习惯又是一个难题，但绝非无从着手。

罗宾斯给出的建议是，不要过早地形成判断以及以验证假说的姿态去证实自己的判断。

在我看来，这两点建议是极具建设性的。

提炼其核心，则应是不要凭借自己的价值观和爱好去进行判断，以及突破思维定势。

不难看出，不要过早的形成判断强调不要依据自身的经验（包含价值观）过早地下结论，这样做能使我们在与客观事物的接触中形成更为客观的判断，最大可能地撇开了价值观念的干扰。

单是这样做还不行，罗宾斯还告诫我们要对自己形成的判断进行小心地求证。

如若能坚持在日常生活中做到罗宾斯提出的两点要求，养成客观的认知习惯也就不难了。

要做到客观处事光有客观的认知还不行，我们还要做到客观地实践自身的认知。

在这一方面，于管理者而言客观更加强调的是公正，不论是在招聘过程中，还是绩效反馈以及日常的工作沟通时。

招聘中做到客观要求面试官根据组织的需要发掘对应的人才，绩效反馈要求管理者实事求是地对结果进行反馈，而反馈作为工作沟通的一部分又要求管理者在沟通过程中不带偏见和立场地进行这一工作。

从本书的总结中，我们不难看到，与组织需要相符的员工能更好地融入组织，多数员工更愿意被平等地对待，不论是日常沟通还是被予以反馈时。

因此，管理者若能做到客观处事，将是事半功倍的。

3、换位思考，达成期望

除了罗宾斯所提出的两点要求，笔者发现，做到客观处事还有一技可施，那便是学会换位思考。

而提及换位思考又不得不引出另一关键词，期望。

这两者密切关联，所谓换位思考，实则就是立足对方的立场，思索对方的期望。

期望在组织中无所不在，显而易见的期望就有组织的期望，管理者的期望和员工的期望。

组织中的期望诚然如此，但在不同的情境下期望又会有不同的内涵。

正是由于期望的多样性，管理者才不得不学会换位思考。

换位思考应体现在管理过程的方方面面，招聘、沟通、工作设计、团队建设和变革等方面均需管理者思考管理对象的期望。

接下来，笔者试着以工作设计和变革为例，论述换位思考对于达成期望的重要性。

在某种程度上，发起变革是由于管理者为了厘定现有的规章制度以更好地实现组织的目标而引起的。

为了便于理解，且允许笔者以重新进行工作设计为例，论述变革中换位思考是如何在达成各方期望中起作用的。

在进行论述前，有必要以本书的两节文章的标题作为强调：

其一，不是每个人都想得到一份有挑战性的工作；

其二，多数人会抵触不能给他们带来好处的任何变革。

由此，不难看出管理者在重新进行工作设计时，除了要考虑更好地实现组织目标外，还应思考变革对员工的影响。

如果管理者不进行换位思考，重新进行工作设计很可能只会一味地增加员工的工作量以提高组织的绩效。

只是，这样做的成效是否与管理者的设想一致是很难保证的。

原因如下：

第一，作为利益相关者，员工的期望被忽视，现有变革结果是与其期望相悖的，马斯洛的需要层次理论表明人在达到生存和安全需求后会追求更高的需求；

其次，非正式组织的存在会诱使员工以多种形式抵制变革，“即使个人想改变他们的行为，群体准则也会起到限制作用”[]；

最后，为了削减抵制变革的阻力，管理者必将牺牲部分有利于组织期望而不利于员工期望的决策。

只是，这样做实际上并非真正意义上做到整体利益最大化。

那么，管理者进行换位思考，权衡好各方期望后再发起变革又将是怎样呢？

在这里，变革的结果仍是不确定的，只是我们可以肯定它会更趋于积极的一面。

之所以与前述结果存在差异，原因在于管理者全面考虑过变革相关各方的期望，知晓变革会引发怎样的利益变动以及各方的承受程度。

如此看来，管理者发起变革更像是一场博弈，一场要求管理者权衡各方利益与组织期望，并选出最优策略的局。

很显然，这样的博弈应为变和博弈，而不能是一场零和博弈。

既为变和博弈，管理者则要做好削弱变革阻力的准备。

对此，罗宾斯提倡奖励接受变革者；

就变革原因去进行沟通；

让受变革影响者参与决策。

对于罗宾斯提出的三点解决方式，笔者甚为认同。

因为这三个方面的解决方式全面顾及了各方在变革发生后的反应。

也正是这样才使变革在进行前后都与利益相关者的期望一同被进行了审视，进而做出有利于实现共赢的决策。

因此，笔者认为学会换位思考，能够更好地实现期望。

4、承认不足，学会引导

（1）学会承认无法改变的事实

此部分作为前述心得的补充，将继续以变革为主题进行讨论。

这样做，也是为了更好地对关键词“变革”的论述。

前面笔者提出了换位思考，考虑各方期望进而做出有利于实现共赢的决策的看法。

现在，笔者本着小心求证的态度对这一假设进行验证。

鉴于前面已经对该假设的有利之处进行了论证，这里，笔者将对无法实现共赢的因素进行论述。

众所周知，任何时候最好的局面皆是共赢的局面，可是否真的能够实现共赢呢？

答案是否定的，共赢局面下并非人人都能最大的获利，该局面下仍存在各方都无法挽救的利益损失局面。

共赢作为一项原则在实际操作中应是一个相对的概念，在这个前提下必有人的利益或期望不能很好的达成。

在这里，只需举一例即可说明问题。

假设一组织因发展陷入危机必须进行人员调整，裁员势在必行的情况下，享用更高福利的老员工多会被辞退。

从整体上看，相关利益的各方确实因辞退老员工而实现了共赢的，甚至对于被辞退者在某种意义上也是如此。

因为老员工与工龄更少的员工和管理人员相比，需要组织更多的支付，而不能带来更大的产出。

有鉴于此，在裁员不可避免的情境下，辞退老员工将使其他人员实现共赢局面，而对老员工本人而言也绝不是百害无一利的事情，伴随被辞退而出现的是更多事业发展机会。

但是，抛却被辞退者拥有更多的机会来看，在该组织中，这部分人的期望则是不能被很好地达成的，换言之他们就是共赢局面中利益损失的承受者。

而这种情况的出现，在该情境下是无法避免的。

与一定情境下必须裁员一样，管理过程中存在诸多我们无法改变的事实。

对待这些既定而不可变的事实，我们必须学会去承认它们。

正如，我们必须承认男女在沟通上存在差异，每个人在团队的地位是不一样的以及有些人就是不适合从事团队合作等事实。

学会承认不足何其重要，唯有承认存在不足，人们才能改善不足。

这对于我们学生来讲也是如此，包括笔者在内的多数人在学习中是无法做到面面俱到的。

因而，我们才有文理学科的划分。

大学的学习更是无法做到面面俱到，这一点笔者感悟颇深。

作为文科生，不论是学习高数还是学习概率论我都是感到非常吃力的。

这便是我无法改变的事实，我必须予以承认才能获得更好的效果。

只有承认自己不擅长，进而花更多的经历去学习它们，我才能在这几门学科上取得更好的收获。

（2）判断方向，学会引导

我们承认不足之所在的主要目的应是完善不足。

所以，我们不能仅停滞在承认不足上，我们要学会判断正确方向，并引导事情向该方向发展。

就笔者个人而言，理科是我的不足，但我正确的处理方式应是用更多的精力去学习，而不是因此而放弃。

也就是说，我们要将事情的发展引向积极的一面而不是消极对待。

在这里，笔者想试着以“不适合团队合作的人”为例进行论述。

在组织中存在不适合团队合作的人绝非罕有的事情，但如何处理这些人才则显得尤为重要。

一般而言，处理这类人的岗位分配要视情况而定。

若是在必须进行团队合作的岗位上，这类人则必须辞退；

而某些岗位如军队中的特种兵，企事单位中的策划人员，程序开发人员，则可以另行考虑。

针对上述允许个人专长或者说是个人专长可以单独发挥得更好的情况，管理者应考虑适时开创特例，引导这类人员在合适的工作环境下做出非凡的成绩。

这方面，笔者认为需要管理者有较强的决断力。

关于领导能力，罗宾斯以一个大的方面进行了论述。

然而，笔者认为领导能力更应是决断力的体现，其次是号召力。

当然，在决断力的背后是管理者过人的学识、阅历和胆魄，号召力则需由多次领导经历造就。

不论领导能力究竟体现为什么，每个人都需要决断力是无可否认的。

是否敢于凭借自己的判断做出决定，实则考验我们的决断力。

在我们敢于直面自己的不足之后，我们需要的是判断正确的方向，并以之为目标进行努力。

尚为学生的这几年，我们应做到敢于承认自身的不足，并不断引导自己进行改善。

如此，我们不仅能改善不足，也能锻炼自己的胆魄与判断能力。

5、其他方面的收获

（一）加深了相关理论的认识

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