组织的部门化与层级化Word文档下载推荐.docx
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3.与治理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效运转。
4.依照组织内外部因素的变化，适时调整组织结构。
（3）组织理论
◆传统组织理论：
1.治理工作的中心是提高效率；
2.权力是绝对的；
3.打算职能和执行职能分离；
4.决策必须高度集中；
5.宝塔式的组织结构是最理想的；
6.组织中每个成员只能被上级治理者支配。
◆行为组织理论：
1.人是组织的主宰；
2.领导者应因事择人、量才而用；
3.重视非正式组织的作用；
4.在组织内部建立融洽的工作关系、公平的酬劳机制、适宜的激励机制和了良好的人际关系是组织成员在工作中追求的目标之一；
5.新型领导者的任务在于不断提高组织成员的工作中意度；
6.随着社会的进展，人的需要是不断变化的，而且在组织中居于主导地位。
◆现代组织理论：
1.组织是一个人们有意识地加以协调的各种活动的社会系统。
2.组织是一个开放非理想模式，组织的外部环境对组织的内部结构和组织的治理起着重要作用；
3.组织是社会大系统的一个子系统，组织有其特有的生存价值、社会作用和性质特征。
4.以后真正出色的组织是一种学习型组织。
5.组织经营的好坏不能单纯用利润来衡量。
（4）组织结构
组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
1.职能结构，即完成组织目标所需的各项工作及其比例关系。
2.层次结构，即各治理层次的构成，又称组织的纵向结构。
3.部门结构，即每一个治理层级上个治理部门的构成，又称组织的横向结构。
4.职权结构，即各层次、各部门在权利和责任方面的分工及相互关系。
上述组织结构图中蕴含的信息：
1.方框代表不同的工作；
2.方框中的名称表明每个单位负责的工作；
3.实线注明了汇报与职权关系；
4.水平排列的方框代表着治理层次。
一、组织设计的必要性分析（看书就行了，了解）
二、组织设计的任务和原则
1、组织设计的任务（看书）
2、组织设计的原则
★专业化分工原则（泰罗科学治理理论达到高峰）
我们现在用工作专门化来描述组织中的任务被划分成各项专门工作的程度。
事实上质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将其细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。
20世纪上半叶，治理者将工作专门化视为提高生产率的一个不尽源泉。
然而到了60年代，事实证明，这种做法差不多进入“物极必反”的状态。
（工作专门化与生产效率之间的关系）
★统一指挥原则（法约尔的十四条治理原则）
一个下级只同意一个上级的命令，同时下级只对那个上级负责
要求：
（1）上下级之间形成纵向联系的等级连
（2）一个下级只有一个上级领导
（3）一个项目只能由一个领导负责
（4）一般上级不能越权指挥
考虑：
现代组织中，还在追求这一原则吗？
★操纵幅度原则
★权责对等原则
★柔性经济原则
3、组织设计的阻碍因素
（一）环境的阻碍
环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性
（二）战略的阻碍
组织结构是关心治理者实现其目标的手段，而目标服从于组织的总战略，因此组织结构应当服从战略
战略分析的三个纬度：
创新——有机式结构
成本最低——机械式结构
模仿——同时使用两种结构
（三）技术的阻碍
依照制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
Ø
单件小批量生产技术——有机式结构
大批量生产技术——机械式结构
流程生产技术——有机式结构
（四）组织规模与生命周期的阻碍
组织规模的大小，可用多种指标衡量，要紧采纳的指标是职员人数
如：
小型企业——多考虑按职能划分部门
大型企业——多考虑事业部型等组织结构
4、组织设计的方法（重点）
１.机械式组织
机械式组织强调的是垂直操纵、具有森严的层级关系、自上而下的“指挥与操纵”沟通渠道、集中的决策权、高度正规化的工作规章制度和界定狭窄的岗位。
组织呈现高高的金字塔形状，有专门多治理层次。
适合稳定的、相对可预见的环境。
要紧应用于政府机构、工会以及一些家族企业。
2.有机式组织
有机式组织设计强调团队、部门或事业部之间的水平关系，以及协调这些横向单位的机制。
相对来讲权力比较分散，专业化、正规化和标准化的程度较低。
要紧常见于高科技公司、娱乐和传媒公司、金融服务公司以及消费品公司。
随着政府管制放松，公用事业、航空公司和电信公司也开始使用。
有些组织采纳混合型组织设计。
3.无界限组织
无界限组织减少了组织内部和外部阻碍职员互相协作或阻碍公司和客户、供应商或竞争对手之间协作的界限。
（行业变化、技术多变，没有两个相同的客户）
最早使用无界限组织设计的治理者之一是通用电气的前首席执行官杰克●韦尔奇
无界限设计差不多被用于L1）进入外国市场；
（2）治理开发新技术带来的风险；
（3）集中资源在一个资金壁垒比较高的行业展开竞争。
网络式设计是一家公司为生产和销售某种产品而与供应商、分销商或制造商建立的一系列战略联盟或者伙伴关系。
4.重新设计（联想卖手机）
合并
收购
剥离
考试：
那个企业采取那个方法？
第二节组织的部门化
一、组织部门化的差不多原则
a）因事设职和因人设职相结合的原则
b）分工与协作相结合的原则
c）精简高效的部门设计原则
二、组织部门化的差不多形式（考试：
电信公司，国内国外业务，最大程度体现了哪种形式）
（一）职能部门化
（二）产品或服务部门化
（三）地域部门化
（四）顾客部门化
（五）流程部门化
（五）矩阵型结构
（七）动态网络型结构
第三节组织的层级化
一、组织的层级化与治理幅度（看书）
1、治理幅度与组织层级的互动性。
2、治理幅度设计的阻碍因素
3、治理幅度的确定方法：
格拉邱纳斯的上下级关系理论，关系数：
两个或两个以上的人发生关系的次数。
C——各种可能存在的联系总数N——一个治理者直接操纵的下属的人数
二、层级设计需要解决的要紧问题：
集权与分权
1、权力的性质与特征（看书）
职权是治理者决策、公布命令和期望那些命令得到执行的正式权力。
1.职权是每个组织的职能基础；
2.职权与职位紧密相连；
3.传统的职权是经营企业的差不多方式。
职责是完成制定任务的义务。
（职责要和职权相匹配）
责任意味着负有职权和职责的治理者或其他职员必须能够向组织层级结构中高一层的治理者解释工作成果。
职权能够分为直线职权、参谋职权和职能职权。
（考试：
区分直线职权与参谋职权，如会计事务所会计使用的是直线职权，制造企业会计师使用的是参谋职权）
直线职权使治理者能够通过聘用、解雇、评估和奖励下级来直接操纵他们的工作，他的基础是上下级职权关系。
参谋职权包括为之险治理者和组织中的其他成员提供建议、推举和咨询，他的基础是专业知识。
推断一个职位是直线职位依旧参谋职位的关键是组织的战略目标。
职能职权是指某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权力，换句话讲确实是介于直线职权和参谋职权的那部分权力。
2、组织层级化设计中的集权与分权（去年考试）
3、组织层级设计中的授权
4、组织结构的类型（★重点）
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