WK人才资质模型Word文档格式.docx
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其中“通用资质模型”又包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9条标准,而“领导力资质模型”则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导等7条标准。
另外,每一条标准都附带了很具体的注释,并分出星级,非常具有操作性,具有“定量的刻度”。
(见图表)
该模型项目正式启动是在2004年5月,WK有100多人成为“样本”,他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”,其中经理人占了六七成,样本的选取对象考虑不同专业的代表性。
并且大量地进行访谈,对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。
模型在启动后,采取了“边建立,边应用”的方式。
在当年大学毕业生的校园招聘中,就进行了应用。
以前,在招聘面试中,问题很散、很随机,而运用了人才资质模型后,就会提出一些应聘岗位所设定的核心问题,然后再根据应聘者回答的要点,来进行量化评估。
就像每年高考过后,教育部门提供给考生估分的参考答案一样,有了量化的标准。
历时10个月后,今年3月,WK人才资质模型全面建立起来,并在整个集团范围内中推广应用。
该项目得到了由WK最高层、集团各部门负责人组成的“集团办公会”的顺利通过。
郁亮对这套工具非常认可,认为开发WK人才资质模型是“必要的”,有利于WK的人才培养和班子配备,并指示人力资源部的工作将以这套工具为基础。
当然不可能所有人都符合一个模子,可能这个人有这样的不足,那个人有那样的不足,但是可以更好地进行人员组合。
以前WK用人也是有标准的,但人员素质方面的判断标准基本上是凭领导的直觉印象,例如口齿伶俐、善于沟通等,领导瞄准谁就是谁。
而WK早期的领导层大都是北京大学出身,更多地拥有个性化气质。
随着企业向专业化发展和工科出身的领导者加入,WK的文化有了冲突,这也是WK需要开发这个人才资质模型的原因。
通过这个模型,使得WK的个性化的东西越来越少,而进一步走向职业化。
新开发的人才资质模型广泛地应用于WK的招聘、培训、经理人职业生涯规划、人才选拔等领域。
它是对已经在岗位的人的要求,也是用来培养未来职业经理人的方向,还成为招聘的“模子”,为WK挖掘企业需要的人才减少寻找成本,更有助于员工通过“标准”有意识地去培养自己尚不具备的特质。
当然,任何一项技术都是有自身缺陷的,并非所有的因素都能包括在该模型内,但人能够看到,所以当最高领导的主观判断和工具的结论不一致时,WK还是支持采用人的判断,因此越到高层,对模型的依赖性越低。
同时,模型也需要随着企业发展进行修正,但是作为一个标准,又必须保持一定的稳定性,所以在扬弃的过程中要寻找到变与不变的平衡点。
揭秘WK“造人运动”:
着眼未来
在2004年11月8日的《WK周刊》上,主编缪川写道:
“像造汽车那样造房子,这是WK正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想。
WK的标准化工作会涉及到产品的规划,户型的设计,材料的选择等等层面,WK希望通过标准化的途径,建立相关标准和体系。
”
WK最近完成的一个人力资源项目——“WK人才资质模型”,则为WK人制定了相关标准和体系。
着眼于未来
1月8日,一个署名“张自强”的帖子发在“王石Online”论坛上,询问怎样的大学毕业生可以进入WK工作。
对这个问题,WK人力资源部将有明确的答案,其依据就是WK人才资质模型。
它包括两部分内容:
资质模型和测评工具,前者为WK需要什么样的人提供了标准,后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度。
如果“张自强”前往应聘,WK将拿他与“模子”进行比较,并用一系列的测评工具“测量”其符合程度。
测评报告将为最后的结果提供参考。
最早提出开发这个项目的,是WK负责人力资源的副总解冻。
2000年,他在一个人力资源论坛上第一次接触到资质模型。
一次聊天时,惠普人力资源部门负责人推荐这个工具,让他有了进一步的兴趣。
2001年上半年,WK请上海某高校管理学院及一些学者、专家开发了一个资质模型。
它有108项指标,设定了经理人行为标准。
“但是,”人力资源部开发经理周为表示,“2001年版的模型在使用中存在一定的局限性,由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。
2004年,WK决定正式开发一个更为完备的人才资质模型,对翰威特、HAY、华信惠悦、上海人才有限公司四家咨询公司进行邀标。
上海人才在竞标中胜出。
据周为介绍,上海人才之所以胜出,正是在核心技术——测评工具上更有竞争力。
同时,双方沟通得非常好,这也是合作成功的一个重要因素。
项目正式启动是在2004年5月,历时6个多月。
模型共有7个,包括“WK通用资质模型”、“WK领导力资质模型”,以及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等5个分专业的资质模型。
“通用资质模型”包括职业操守、客户意识、学习成长维度等9条标准,“领导力资质模型”包括执行、用心尊重人、决策、对下级的培养、市场敏锐等7条标准。
这些字眼都非常抽象。
怎么样才是符合标准呢?
每一条标准都附带了很具体的注释。
例如通用模型中的“学习成长维度”,其注释是“关注与提升工作能力有关的信息、关注培训机会、关注和工作有关的书籍”等内容。
领导力模型中的“市场敏锐”,注释包括“主动收集政策、行业竞争对手的信息”。
测评工具则包括心理测验、场景模拟等。
在开发WK人才资质模型的过程中,WK有100多人成为“样本”,其中经理人占了六七成。
周为说,样本的选取对象是“优秀的经理人和优秀的员工”,同时考虑不同专业的代表性。
上海人才有限公司强调,这个模型是“来自于WK,用于WK”。
他们为开发这个项目投入了几千个小时,其中20%~30%的时间用于对各种岗位的人员进行访谈。
这是为了发现优秀人员共同的特征。
访谈对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。
一定意义上,这个方案对“WK人”进行了总结,但更重要的是,它试图对“WK未来需要怎样的人”给出一个明确的回答。
它是着眼于WK未来的。
解冻说,它“既有WK企业文化的积淀,又着眼于对未来更深远的考量。
在2004年9月23日的20周年庆典上,郁亮代表WK最高管理层正式对外公布未来10年发展规划。
如果说,发布“中长期发展规划纲要”,是WK明确了自己的未来,WK人才资质模型则试图制定一个标准,明确定义怎样的人能够支持WK的发展战略。
很大的进步
据介绍,WK人才资质模型已经得到由WK最高层、集团各部门负责人组成的“集团办公会”的通过。
WK董事总经理郁亮对这套工具非常认可,并指示“人力资源部的工作将以这套工具为基础”。
解冻表示,新开发的资质模型将广泛地应用于WK的招聘、培训、经理人职业生涯规划、人才选拔等领域。
它是“对已经在岗位的经理人的要求”,也是“用来培养人的方向。
”它还成为招聘的“模子”,为WK挖掘企业需要的人减少寻找成本。
无论是WK,还是上海人才有限公司,都对开发这个模型的意义评价很高。
因为,对于“什么样的人是WK需要的人”,它给出了一个标准。
在接受采访时,周为有四次提到“标准”,解冻、郁亮各有一次提到“模子”。
郁亮表示,开发WK人才资质模型是“必要的”,它有利于WK的人才培养和班子配备。
“不可能所有人都符合一个模子,可能这个人有这样的不足,那个人有那样的不足,我们可以更好地进行人员组合。
周为表示,以前WK用人也是有标准的,但现在这个标准更加系统。
他说:
“以前人员素质方面的判断标准是拍脑袋出来的,印象化的内容是主流,例如口齿伶俐、善于沟通等等,现在不再是拍脑袋了。
”周认为这是WK持续发展的要求。
在企业规模小的时候,领导瞄准谁就是谁,这是最简单、最方便、最快的方式,但公司达到一定规模的时候,就不能单凭领导的主观判断来决定了。
解冻也表达了相似的观点:
“以前选拔干部,更多看他的业绩,以及管理层的直觉、判断力。
”现在则有了相对比较客观的标准。
例如对一个岗位人员的任命,可能有两个候选人,WK就可以根据标准逐条地进行比较。
这个标准还为员工的个人发展提供了明确的方向。
通过标准,WK向它的员工和经理人传达了这样的信号:
如果具备这样的特征,更能在WK得到认同,发展会更好。
WK客户中心的员工庄灿对照“客户服务”资质模型后发现,模型比较全面地概括了客户服务人员应该具备的素质。
“它树立了一个典型,”庄灿说。
标准要求的有些特质是他身上具备的,有的是他没有的,他可以有意识地去培养尚不具备的特质。
“这个东西明显要进步,”WK办公室业务信息经理张建新说。
他最近参加了WK的一些大型会议,会上对这个模型进行了推介。
张建新对这个模型各项标准“场景描述性的表达”印象非常深刻。
这使它的衡量非常具有操作性,具有“定量的刻度”。
“对客户经理或销售经理,它有不同的要求,而且可以定量地衡量。
”张说。
这个模型还有助于自我培养,它是一个指引。
他除了追求把事情做好,开始更多地思考自己做事的方式、方法。
“从关注事,到关注做事的人,这是一个进步。
“这个模型凝聚了WK用人的宝贵经验,”上海人才有限公司负责这个项目的管理咨询事业部总经理李峰说。
他表示,在拥有人才资质模型之前,WK用人也是非常好的,否则做不到今天的样子。
王石对人的判断是非常准的,WK的一些高管也有很优秀的直觉,但是,有这种“火眼金睛”的人在WK不多。
这套工具的意义,在于把优秀领导者的判断能力,开发成一套技术,可以通过培训被WK各级经理人员掌握。
这是一种科学,一种相当有效的工具,这一点得到了的一致认同。
“虽然这种衡量不能达到物理、化学那样的精确,但只要样本量足够大,它也会变成一种客观的数据。
”解冻说。
郁亮:
不要神化它
这套工具有没有缺陷呢?
首先是实施成本。
周为说,因为一些测评工具相当复杂,使用成本比较高,目前,WK还不可能把这套模型在所有人身上用一遍,只能从WK总部的少数人开始应用。
模型还需要随着企业发展进行修正。
解冻认为,这个工具是在一个具体的时间点开发的,在那个时点它是完整、准确的,但若干年后必须修正;
作为一个标准,又不能老是改变,那样员工会模糊方向。
“两者之间必须掌握一个平衡点。
这套工具的可依赖程度有多高?
有了它,是否还需要人的主观判断?
“必须由最高的领导拍板,这是管理学的最高定义。
”李峰强调,当最高领导的主观判断和工具的结论不一致时,他支持采用人的判断。
“有的因素模型并不包括在内,但人能够看到,再好的技术也会有漏洞。
而在WK内部,记者发现一个有趣的现象,越到高层,对模型可依赖度的评价越低。
解冻说:
“人不能单靠技术性工具来管理,不能百分百地依赖