八大员工激励模式Word文档格式.docx

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二是提出的目标一定要明确。

比如：

“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不

如“本月销售收入要比上月增长１０%”这样的目标更有激励作用。

三是设置的目标既要切实可行，又具有挑战性。

目标难度太大，让人可望不可即；

目标过

低，影响人们的期望值，难以催人奋进。

无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认

为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。

目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下

摘不到，但只要跳起来就能摘到。

正确的做法应将长远目标分解为阶段目标。

　　物质激励

所谓物质激励，就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的

向上动机并控制其行为的趋向。

物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现，在目

前社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺的重要手段，它对强化按劳取酬的分配原则

和调动员工的劳动热情有很大的作用。

　　情感激励

情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者

之间的以感情联系为手段的激励方式。

每一个人都需要关怀与体贴，一句亲切的问候，一

番安慰话语，都可成为激励人们行为的动力。

运用情感激励要注意情感的两重性：

积极的情感可以增强人的活力，消极的情感可以削弱

人的活力。

情感激励主要是培养激励对象的积极情感。

其方式很多，如：

沟通思想、排忧解难、慰问

家访、交往娱乐、批评帮助、共同劳动、民主协商等。

只要领导者真正关心体贴、尊重、

爱护激励对象，通过感情交流充分体现出“人情味”，他就会把你对他的真挚情感化作自愿

接受你领导的自觉行动。

　　负激励

根据美国心理学家斯金纳的激励强化理论，可以把激励行为分为正激励与负激励，也就是

我们通常所说的奖惩激励。

所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，

以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性。

所渭负激励就是对个体的违背组织目标的

非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移。

在组织工作中，正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直

接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体与群体。

通过树立正面的榜样和反面的典型，

扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，比枯燥的教条和规定更

直观、更具体、更明确，能够使整个群体的行为导向更积极，更富有生气。

　　差别激励

人的需求包括：

生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。

当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。

由于每个员工的需求各不相同，对某

个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。

管理者应当针对员工的差异对他们进行个

别化的奖励。

有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，

而希望有自由的休假时间。

又比如：

对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授

予他“Ａ级业务员”的头衔吸引力大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

每个人都有自己的性格特质。

员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。

与

员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。

　　公平激励

公平激励源出于美国心理学家亚当斯的公平理论。

这种理论认为：

下属的工作动机和积极

性不仅受自己绝对报酬的影响，更重要的还受相对报酬的影响。

下属总会把自己的贡献和

报酬与一个和自己相等条件的人的贡献和报酬相比较。

当这种比值相等时，就会有公平感，

就心情舒畅，积极性高涨；

反之，就会导致不满，产生怨气和牢骚，甚至出现消极怠工的

行为。

运用公平激励，要做到努力满足激励对象的公平意识和公平要求。

在现实社会中，不公平

的现象较多。

例如：

由于地区、行业、单位、个人等条件的不同，加之制度和政策上的某

些弊端，造成了人们在报酬上的较大差异，并因此引发了一些矛盾。

公平激励，就应积极减少和消除不公平现象，但正确的做法不是搞绝对平均主义，而是领

导者要做到公平处事、公平待人，不搞好恶论人，亲者厚、疏者薄。

如对激励对象的分配、

晋级、奖励、使用等方面，要力争做到公正合理，人人心情舒畅。

　　信任激励

信任激励就是领导者要充分相信下属，放手让其在职权范围内独立地处理问题，使其有职

有权，创造性地做好工作。

古人说“疑则勿任，任则勿疑”。

现代领导活动中的用人不疑，

更是重要用人原则。

应用信任激励，要注意三点：

一是用人不疑的对象必须是德才兼备，在工作上能放心放手的人才。

对那种投机钻营的

“奸臣”和平庸无能的“草包”，决不可轻信重用，否则贻误大业。

二是切忌轻信闲言碎语。

现实社会上，有爱才荐才之士，也有妒才、诬才之徒。

领导者一

定要头脑清醒，是非分明，以免影响人才的智慧和创造性发挥。

三是授以权职之后，必须让其放手工作，不要横加干涉，否则就谈不上真正的信赖和授权。

这样，才能让被任用者产生最佳心理，以激励他们充分发挥主观能动作用。

　　心智激励

哈佛大学维廉·

詹姆士研究表明：

在没有激励措施下，下属一般仅能发挥工作能力的

20%～30%，而当他受到激励后，其工作能力可以提升到 

80%～90%，所发挥的作用相当

于激励前的 

3 

到 

4 

倍。

日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅 

1983 

年一年，

员工提了 

165 

万条建议，平均每人 

31 

条，它为公司带来 

900 

亿日元利润，相当于当年总利

润的 

18%。

下属的潜能不被激励，藏着就是无能。

而下属的潜能对领导者来说是没有用的，领导者需

要的是下属的效能，而不需要下属的潜能。

因此领导者应将下属的潜能进行激发使之变成

效能。

这种对心的激励可以带来智力、智慧和创造力的开发，激励心与激励智要结合起来。

荣誉激励

如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。

在管理学看来，追求良好声誉是经营者

的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。

尊重并不是惧怕和敬畏。

尊重

意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。

尊重意味着让他自由发

展其天性。

如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极

的激励手段。

经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为

了获得长期利益。

美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、

《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第 

2 

大畅销书。

他指出为人处世基本

技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。

第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。

美国 

IBM 

公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批

准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。

结果，公司的雇员都将获得

“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而

激励起员工的干劲。

日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自

由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项

目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。

成就激励

最重要的表现形式就是合理晋升。

内部晋升与选拔的好处是：

1、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。

2、内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选

人更不易辞职。

3、可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。

4、更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。

优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持

优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。

可以采取以下的程序：

（1）发布工作公告。

通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有

人员。

信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容

的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。

组织内的人才还可向

人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。

（2）建立人事记录。

可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。

通过

审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平

和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；

可以发现哪些

人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。

（3）建立人才技能库。

例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培

训或者具备这种能力的人名都列出来。

如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备

这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊

部做药剂师的意见。

在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。

真正的老板懂授权

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：

此鹦鹉会两门语言，售价二百元。

另一只鹦鹉

前则标道：

此鹦鹉会四门语言，售价四百元。

该买哪只呢？

两只都毛色光鲜，非常灵活可

爱。

这人转啊转，拿不定主意。

结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价

八百元。

这人赶紧将老板叫来：

这只鹦鹉是不是会说八门语言？

店主说：

不。

这人奇怪了：

那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？

店主回答：

因为另外两只鹦鹉叫这只鹦

鹉老板。

这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂

珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。

相反许多能力非常强的人却因

为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，

成不了优秀的领导人。

江铃汽车集团近年实施“项目经理制”，集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，

赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。

这一机制极大地激发

了集团的科技创新能力，营造出１９９８年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效

益持续快速增长的鲜活局面。

竞争激励

我们来看看这个案例：

日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，

以便了解彼此的经营成果。

开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分

为 

A、B、C、D 

四级。

会上，**部门首先报告，然后依次是 

B、C、D 

部门。

这种做法充

分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

案例分析：

美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空

的员工知道他们的表现如何。

在这里，员工可以看到运务处针对准时