华为研发部门绩效考核制度方案Word下载.docx
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研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵）23
附件3-1：
指标定义与描述26
附件3-2：
指标定义与描述28
附件3-3：
指标定义与描述29
附件3-4：
指标定义与描述31
附件4：
华为研发中心行为观察量表示例32
摘要
关键词：
研发KPI员工考核绩效反馈目标分解行为观察
指标定义技术指标目标设定流程
在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素和最活跃的核心资源。
研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，对激励的需求也与一般员工有差别。
为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，我们特制订一份针对研发部门人员的绩效考核制度。
我们将项目考核和部门考核相结合：
（一）、项目考核是以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；
在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。
（二）、部门考核是以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。
针对研发部门的考核，我们采用了目标管理法。
首要关键是设定战略性的整体总目标。
通过组织的整体目标和战略，部门管理者及其上级一起设定本部门具体目标，再由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。
管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划，在实施的过程中要定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈。
下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。
从而使总目标、分项目标、个人目标，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。
通过对研发部门的绩效考核，旨在了解、评估员工工作态度与能力，有效促进员工不断提高和改进工作绩效，提高部门人员的技术创新能力，为公司带来更多的经济效益。
绩效考核与绩效管理方案
第一章总则
第一条：
为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度与能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：
绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：
绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：
绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：
员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性
材料，必须妥善保管。
第六条：
本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；
试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：
本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：
各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；
为被评估人的业绩达成提供必要的支持.；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章绩效管理与绩效考核的程序
绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
制定绩效计划：
1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：
业绩目标、行为目标、管理目标、个
人发展目标。
3、非管理职能职位的考核内容包括：
业绩目标、行为目标、个人发展目标。
4、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；
呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案。
管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录，以便为实施绩效管理积累客观依据。
各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；
3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书。
考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整。
人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。
考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。
第三章绩效管理作业流程
流程图
权责单位
说明
相关表单
研发部门业绩指标等级量表或修改草案
↓
工作量考核制定修改
↓
沟通达成共识
ON
↓OK
研发部门业绩指标等级量表资料管理
↓
按目标开展工作
记录提交相关信息
自我评估
绩效沟通
绩效评估
工作量考核计算
↓
NO
交人力资源中心审核存档
考核结果应用
评估结果分析
是
否
完成
人力资源中心
事业部经理、人力资源中心
分管高层领导
事业部经理
统计负责人
绩效主管
薪资专员
人力资源中心或评估人
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岗位说明书
目标设定表（研发部）
研发部门业绩指标等级量表
信息记录表格
行为观察量表
3.1研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案：
3.1KPI的制定:
以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层
领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟KPI草案。
遵循自上而
下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定《目标设定表（研
发部）》制定各事业部的KPI，并分解制定下属科室的KPI，然后再分解制定
班组和个人的KPI。
制定的KPI内容包括指标名称、目标值、计分方法、权
重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。
需由上下级共同商讨达成一
致提交分管高层领导。
3.2工作量考核办法的制定
部门经理会同人力资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的每月具体工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩.部门经理及人力资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。
3.3沟通达成共识
人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信息，提出修改意见，并初步确定制定或修改方案。
3.4对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核
分管高层领导负责对KPI制定或修改的方案进行审核，批准生效交人力资源中心备案或退回重新修改。
3.5研发部门业绩指标等级量表的资料管理
人力资源中心负责对获得批准的KPI资料管理，分别以书面形式保存和以电
子文件形式保存。
3.6部门按目标开展工作
部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。
3.7提交相关信息
评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给
绩效主管转交。
3.8自我评估
事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。
3.9绩效沟通
人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具体工作任务，在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前阶段的工作业绩，分析异常情况，提出改善措施；
确定下阶段的工作目标和计划，提出被评估人的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和资源。
3.10绩效评估
评估人根据绩效沟通达成意见。
3.11行为观察量表考察
评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核结果。
3.12审核
分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致性的原则上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如未通过审核则退回评估重新评估。
3.13人力资源中心审核保存
人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追溯原始信息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实性。
并交总经理审阅后保存。
3.14核发考核工资
薪资专员根据个人的KPI评估分值，按考核工资╳（实际评估分值/5）于15号前核发考核工资。
3.15绩效评估结果分析
3.16行为观察量表修改意见的审核
修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表
的制定工作，形成绩效管理的良性循环。
3.17被评估人的申诉
被评估人如认为评估结果不公平或不合理，应在获得评估结果的二个工作日内向高层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查并给被申诉人以明确答复。
3.18附件：
《华为研发中心行为观察量表》
《目标设定表（研发部）》
第四章员工考核类别及考核内容
考核目的：
1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。
2、作为确定工资、奖励依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和
决策时参考。
考核原则
考核人员：
管理类：
三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理（领导
者）；
技术类：
系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造；
营销类：
产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系；
专业类：
计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书；
操作类：
事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、
调测。
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