工作坊的开展形式Word格式文档下载.docx

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哈普林（LawenｃeHａrplin）将“工作坊”的概念引用成为一种鼓励参与、创新、以及找出解决对策的手法，使其成为不同立场、族群的人思考、探讨和相互交流的一种方式。

中大工作坊是一个以解决问题、达成共识为目标,让不同部门、不同岗位的员工能够有效共同参与,以世界咖啡、群策群力、未来探索、开放空间等组织形式开展的培训方式。

工作坊课程应用“学习——绩效同步转化”技术,促进知识、技能获得以及心态的改善,最大化地实现员工绩效的提升,解决企业实际难题，是引领未来最具实效的培训方式。

中大咨询充分考虑中国企业中管理人员及员工的特点，运用多种工具方法,专门设计与研发工作坊，旨在帮助中国企业有效实践世界5００强企业的优秀学习技术，在面对2１世纪善变、无常、复杂、模糊的商业环境,能把握时代脉搏,在新的全球化商业浪潮中,通过快人一步的学习法赢得先机。

中大工作坊的独特性

一、与培训课程相比

∙根据企业实际需求个性化定制

∙更强调学员互动参与，从知识层面到心态层面的转化

∙应用“学习-绩效同步转化”技术，能把培训与员工绩效相关联

∙能为企业解决实际问题

二、与咨询项目相比

∙大幅降低项目费用

∙在解决问题的同时能达到员工能力提高的效果

∙工作坊中产生的行动方案及计划是员工共同创造而并非是外力强迫他们改变,因此,更容易赢得寻求改变的承诺并自动自发的执行

三、与普通会议相比

∙有更加良好而积极的动机,并非走流程

∙学员更容易产生共同的目标感

∙使得每个人都有参与讨论的机会，更多的双向互动，并非单向传达

工作坊的适用情形

1.学员要求有更多的课堂互动,希望充分表达意见时候，尤其是中高层领导培训

2.企业需要就某问题统一思想、达成共识,特别适用于跨部门、跨岗位沟通

3.把咨询项目拆分成多个工作坊，在关键节点给予工具、方法以及外部专家建议等指导

4.在大型培训项目中，结合多种培训手段以便全方位提升学员能力

5.需要突破惯性思维、挣脱限制去激发创新，寻找另类解决问题的方法

工作坊获得的价值

工作坊获得的价值包括:

工作坊产品

　　中大工作坊具有高度的灵活性,可根据客户需求定制主题，并根据不同主题选择组织形式及设计特定流程,以求达到最优效果。

工作坊技术

工作坊技术工作坊要成功举办有一个重要因素:

引导师。

他是一个专家,负责整个工作坊的流程设计、过程引

作为一个工作坊引导师，需要掌握很多核心技能（CorｅPraｃtices）与方法,以下主要介绍过程性工具（ＰroｃｅssTooｌs）:

导催化,特别是运用技术引发小组成员进行深刻的质疑和反思，但他本身又不参与到解决问题之中。

正是因为这个角色的存在,才使得工作坊与一般的研讨会或者头脑风暴等活动有了本质的区别。

工作坊学习地图

工作坊开展形式

一、群策群力

群策群力[３]（Ｗｏｒk-out）群策群力法目的在于将公司从官僚主义和繁杂而低效率的工作程序中解放出来，快速地发动组织成员集体参与到决策过程中,从而支持组织变革、解决问题和改进流程。

1.“群策群力”在组织中营造一个全体成员能平等、无拘无束、坦诚地沟通与交流的环境，并通过这样的环境来凝聚组织的智慧。

2.“群策群力”能高度有效，快速解决企业中跨部门的扯皮推诿问题。

中国企业一般都按照直线职能的部门组织结构来管理，同时缺乏面向流程的管理方法，造成企业内部时常出现扯皮现象，责任人与所有者不能清楚界定的现象十分普遍。

总得来说，“群策群力”方法消除了常见的推诿和议而不决的现象。

３.“群策群力”强调对问题的快速解决，在解决问题的过程中依赖于各个部门与该问题直接相关的人员的参与及贡献，而不依赖于领导者。

群策群力（Woｒk－out）曾经达到以下收益：

∙6个月内将营业费用减少１０００万美元

∙3个月内将进入系统的数据的精确度提高30%

∙将产品的开发周期时间减少到原来一半的时间

∙在四个月中将客户的投诉率从18%降低到２%

∙不降低客户满意度的前提下,在100天内将维修成本平均每件减少10％

∙在始终达到服务标准的前提下，将生产效率提高2０%

∙在“群策群力”实施的1２个星期内提高5０万美元收入

∙在4周内将客户建议的准备周期减少５0%

∙在6个月内减少250-50０万美元的直接索赔费用

∙在3-4个月间将系统产出提高25%

∙在100天内收回６0０万爱尔兰镑的应收帐款

∙电话中心员工在两个月内处理一个销售来电的平均时间减少20%

∙4个月消除了订货过程400步的大部分，在采购循环上节省５0％的时间

∙6个月内将不必要的报告数量减少５0%...

短期目标

∙快速发现投资少，花费时间短,收益高的“盈利机会”

∙找出最适合公司实际情况的项目推进办法

长期目标

∙组织文化变革

∙发现及培养敢于担当的领导者

∙基于组织变革的学习与发展体系建设

适用情形

情境一:

常规的年度、半年度、季度、月度会议上，大家只能被动的听取一些人发言,而无法将自己的信息与更多人共享，会议沉闷,无趣，并且常常议而不决。

开完会后，大家之前该怎么做还怎么做,会议冗长，无效。

运用“群策群力”召开会议,能快速解决问题，形成行动计划，同时会议形式新颖,有趣，能充分调动大家的积极性,主动性,及参与者对行动方案的承诺。

情境二:

公司举办的培训课程,脱离员工的实际工作,尽管请来的外部老师非常擅长活跃课堂气氛,由于课程内容不能立刻运用于员工的工作绩效,大家听得高兴，回去后却不能立即应用于自己的团队或者正在进行的项目。

运用“群策群力”动态工作坊进行培训，参与者能学会一种快速运用至工作,迅速提升绩效的方式，参与者往往带着兴奋与思考了一部分的行动方案与自己的团队成员深度交流,并快速进入实际工作。

情境三：

公司做了咨询项目，项目咨询报告写得非常好，由于任何一次咨询项目落地都一次组织变革的过程,因此项目落地非常关键。

然而大部分咨询项目由于无法落地,导致组织变革失去民心，人们抱怨公司的变化，并消极应对，咨询项目的实施常常胎死腹中或者半途而废。

“群策群力”能帮组组织在实施咨询项目的过程中,以渐变的方式进行变革及转型。

组织中的员工积极投入,从变革的反对者变成变革的参与者,协助组织推动转型的进程。

二、世界咖啡

世界咖啡（WｏｒldCafé

）世界咖啡（WｏrlｄCaｆé

）会议模式的主要精神就是“跨界（Cｒoｓsover）,不同专业背景、不同职务、不同部门的一群人，针对数个主题，发表各自的见解,互相意见碰撞，激发出意想不到的创新点子。

世界咖啡（worldcaｆé

）的原理应用——深度汇谈

深度汇谈是通过在所有对话者参与的同时,分享所有对话者的意义,从而在群体和个体中获得新的理解和共识的交流活动过程。

深度汇谈并不是去分析解剖事物,也不是去赢得争论,或者去交换意见，而是一种集体参与和分享。

深度汇谈仿佛是一种流淌于人们之间的意义溪流,它使所有的对话者都能够参与和分享这一意义之溪,并因此能够在群体中萌生新的理解和共识。

在深度汇谈进行之初，这些理解和共识并不存在。

这是那种富于创造性的理解和共识,是某一种能被所有人参与和分享的意义，它能起到一种类似“胶水”或“水泥”的作用，从而把人和社会粘结起来。

深度汇谈有三个必要的基本条件

（一）所有参与者将他们的思维假定悬挂在面前：

说出自己对该问题的真实的内心深处的想法,以便不断地接受询问和观察。

（二）参与者必须视彼此为学习伙伴。

学习伙伴关系并不是说要赞成和持有相同的看法，视彼此为伙伴真正能发挥力量反而是在看法有差异的时候。

视彼此为学习伙伴，要消除因地位高而可能占优势的情况,同时也要避免因地位低而害怕陈述自己看法的情况。

　（三）对话的早期阶段必须有一位“引导师”来掌握深度汇谈的精义与架构。

“引导师”是深度汇谈的“主持人”，其作用是保持对话顺畅进行而有效率。

世界咖啡的七项原则：

1．明确会谈

2.创造热情友好的

3.探索相关

４.鼓励每个人的投入/贡献

５．吸收多元文化,接受不同

6.共同审议不同的模式、观点和深层次的

７.收获、分享共同成果

世界咖啡（ｗorldcafé

）曾经帮助过这些企业

Intel公司是设计制造ＩＣ芯片的公司，却聘用了一群社会学家与人类学家，参与新产品研究开发，不从技术角度而是从人类需求角度出发，提出了人类需要无所不在的利用计算机上网,因此Inｔeｌ发明了无线上网技术。

日本任天堂游戏机公司，聘用了年轻的电玩高手，参与研究发展。

为了制定一个未来实验室医学愿景，以及商讨采取什么措施向着这一目标前进，美国质量学会会员与顾客供方部的负责人海克先生决定以“世界咖啡屋”的形式举办可口可乐全球实验室论坛,邀请了大约4０位极具创意的高层管理者,取得很大的成功。

宝洁公司,是世界上最大的日化产品公司,在探讨日化产品十年后的发展，发现自己公司里缺乏生物化学方面的知识,立刻寻找了数十名生物化学专家研讨，以保持自己在日化领域的领导者地位。

∙创设轻松的，创造性的环境以便参与者进行深度汇谈

∙通过跨行业的专家进行深度交流以产生未来领先的技术或管理创意

∙创造开放的组织沟通环境

∙快速获得领先的技术创新

情景一:

由于组织机构越来越庞大，召开的有关创新的会议无法获得真正的创新思想和成果,与会者使用普通的头脑风暴也无法获得令人眼睛一亮的创意。

“世界咖啡”运用新颖的会议模式,精心设计的过程及行业、领域专家的组合,令与会者在充满创意的环境中快速的思维创新，获得意想不到的行业创新产品。

情景二：

组织里各个部门都有自己的专家，专家们往往从各自的视角看待问题,解决问题,对其他部门的解决方案往往看不上眼，也不愿意提供自己的建议。

召开跨部门的会议时,也充满了敷衍的态度。

“世界咖啡”能将组织中各方面的专家能量充分的协调并重新平衡，让各类专家抛开成见，放下城府,互相理解其他人不同的看待问题的视角，并能创造出新的合作方式或是创新的产品及服务。

三、未来探索

未来探索（FｕtｕreSearch）未来探索是一种特别适用于在复杂、高冲突及不确定性的情况下进行合作的会议方法。

这一过程可以使人们通过分组对话和集中对话,共同探讨过去、现在和渴望的未来,从而达成集体共识，并制定切实的行动计划,以及快速转化为具体的行动。

未来探索是被世界各地数百个社区和组织使用的一种独特方法。

这个方法能够让大型的不同团体：

1.确认共同使命

２．为行动负责

3.承诺执行

未来探索会议可以由6０-70人参加，有时是100人或更多。

人们在“利益相关者”小组里工作，（如公司员工与供应商，客户员工一起、公司内部常需要跨部门合作的团队、公司员工与所在