定岗定编方案与对策Word格式.docx
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设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。
按照企业各部门职责围划定岗位，而不应因人设岗；
岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
整分合原则
在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
最少岗位数原则
既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高组织的战斗力和市场竞争力。
规化原则
岗位名称及职责围均应规。
对企业脑力劳动的岗位规不宜过细，应强调留有创新的余地。
客户导向原则
应该满足特定的部和外部顾客的需求。
一般性原则
应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。
例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。
第六条定岗定编的意义
定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。
由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。
其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段有意义。
一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。
定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。
因此，企业需要的是一个大家在人员面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。
定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。
但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。
定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。
它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的法。
第七条定岗定编的策略
共赢激励的策略。
定编是在现有人员规模基础上，通过合理的人岗匹配，做到提高人均效率10%-15%，以提高公司的整体运营效率和效益，实现员工收入与公司效益的同步增长。
对于经营管理出色的部门经理，也将按照人均效益提高的幅度，对其进行一定的薪酬调整。
精简高效的策略。
按照不同人员的管理特点，结合公司的业务导向，根据目前公司的运营规模，通过提高管理人员的能力和加大管理权限等手段，达到提高部运营效率的目的。
本着精简、工作量饱满的原则进行岗位设计和数量配置，格控制非业务型的岗位种类和数量。
第三章定岗定编的依据和法
第八条定岗定编的依据
在现有工作量及人员配置基础上，分析未来业务发展状况和趋势，结合人员培养要求，制定岗位编制。
以现有工作量饱和程度为依据
以最佳实践标杆为依据
以现有人员水平为依据
以公司的主营业务收入与人员的比例为依据
第九条定岗定编的法
通常来讲有两类：
第一类：
人员编制测算法
根据公司战略确定公司发展重点容，公司根据重点任务设置部门、岗位及配备人员，之后再根据一定比例，同时参考工作容、公司的实际人员情况等综合因素确定人员编制。
根据确定的基本人员编制来做人员预算，如果增加编制，则需要增加相应的营业收入或减少相应成本。
第二类：
用财务预算的式形成约束机制来控制人员编制
通过财务预算确定公司的人力资本的投入比例及数额。
根据公司实际情况确定业务部门与职能部门的人力资本的投入比例。
在人力资本投入的总额度可以自动设定人员编制，可以采用精英型的人员编制形式，人员少而精，但薪酬比较高；
也可以采用以量取胜型的人员编制形式，人员多，但薪酬不高，总的人力资本额度不超过总的额度就可以。
第四章定岗定编实施细则
第十条岗位设置实施细则
公司设置的岗位数量要符合最小化原则，达到岗位设置精简高效。
1、经理岗位
该岗位总体管理部门工作，是必须设置的。
2、副经理岗位
在现代企业管理理念中，一般不要求设置；
如果确需设定，除了承担协助部长完成管理职责外，还必须承担本部门某个模块的职责容，达到工作饱满。
建议各部门副经理/副主任为选配岗位，即满足公司确定的相关条件时可配置。
一般情况下，选配时考虑因素及权重有：
与核心业务紧密程度、业务工作独立程度、本部门岗位/编制数量等。
由人力资源部组织公司相关领导评分，总分在85分以上的，且最终经总经理审批同意后，可以配置副经理/副主任岗位。
3、各主管岗位
根据部门职能中的二级职能模块容，进行适当合并或拆分，设定岗位名称。
比如：
薪酬绩效主管，就是一岗多职能。
4、专员级岗位
该类型岗位一般不主设置，各部门日常事务性工作可以分配至每个人承担完成，若相关业务部门确实工作量较大，需要完成的辅助性工作较多，可考虑配置一岗。
5、岗位设置时要注意将相近的职能尽量纳入一个岗位，同时还要考虑岗位的负荷量尽可能饱满，提高岗位间的沟通效率。
第十一条岗位编制实施细则
设置岗位的同时，还要考虑岗位所需要的人员数量。
1、岗位编制设置以精简高效为原则，按着各岗位职责，本着最少数量原则，建议按照1岗1人配置；
考虑到工作负荷、工作协调制约关系以及后备人员培养等因素，个别岗位可以设置2人及以上编制。
2、人员编制的设定原则根据各部门的工作容及工作量，以及效率最大化的原则进行设计。
根据以往的经验，对于xxx类型的集团企业，因是成立初期，人员编制数量一般在30人时，效率是比较高的，最多不要超过50人。
xxx可以根据目前的实际情况确定人员的编制数量，一般情况下，设置岗位编制时可以参考公司历年的人均主营业务收入。
（人均主营业务收入=企业主营业务收入/员工人数）
3、管理层级应做到适度合理，公司总部分为一级管理层次。
建议：
部门经理的管理幅度一般情况下不应少于5人，部门经理管理幅度超过9人（含）的原则上可以设一名副职。
4、设置岗位编制时，建议向与战略实现联系紧密的业务型重点部门倾斜，适当增加业务部门的岗位数量与人员，确保经营业绩实现。
如战略与运营管理部、投资发展部、资产管理部等；
同时对于集团型企业，人、财等资源管理也尤为重要，故人力资源部与计划财务部等部门人员数量也可以略高于其他职能保障部门。
5、考虑到公司总部人员及编制控制情况，可适当考虑从下属企业借调部分人员，临时性充实总部管理岗位，其好处有：
（1）发现人才；
（2）促进总部和下属公司交流；
（3）控制总部人员数量；
（4）满足公司总部阶段性工作需求。
第十二条定岗定编案表
本着定岗定编原则及实施细则，运用科学的法，参考同类企业岗位及人员规模情况，结公司确定后的组织结构，咨询顾问首先根据业务分工对岗位进行了明确划分，区分出了岗位应有的层次差异，同时对岗位名称进行了合理规，岗位编制进行了结构化调整，整体设计既考虑了现状，也兼顾了未来业务的发展，公司可以根据未来的发展灵活调整。
最终定岗定编设计案为岗位数27个，岗位编制数28人。
其中部长岗位8个，编制8人，基层主管及以下岗位19个，编制21人。
岗位层级
岗位数量（个）
岗位占总岗位比例
编制数量（人）
编制占总人数比例
部门经理
8
30%
29%
主管及以下
19
70%
20
71%
合计
27
100%
28
具体案详见：
《xxx定稿定编案表》
xxx各部门各层级定岗定编比例表
统计分析：
从上表中可以看出，人员数量占比最大的部门是综合办公室为21%；
其次是计划财务部、战略与运营管理部，分别占总编制的18%和14%；
投资发展部、资产管理部与人力资源部均占总编制的11%，随着公司业务的发展，投资发展部与资产管理部会适当增加人员编制，充实经营力量；
其余审计、法律等相关部门平均占比为7%。
整体编制数量基本符合向关键部门、核心业务部门倾向性原则。
第十三条岗位及编制的调整。
1．增加新的岗位。
各部门因业务需要增加新的岗位时，须根据部门职能和业务需要，撰写新增加岗位的《岗位说明书》，人力资源部进行审核，主管副总经理审批通过后，依据《岗位说明书》进行岗位价值评估，报总经理批准通过执行。
2、取消岗位。
各部门因业务需要取消原有的岗位时，须根据部门职能和业务需要，提出需取消岗位的申请，经主管业务副总及主管人力资源管理工作副总审核后，报总经理批准后，人力资源部修改岗位评估矩阵及公司岗位列表，取消该岗位。
3．增加或减少岗位编制数额。
各部门因业务需要增加或减少某一岗位的编制数额时，须部门填写《部门增减岗位编制数额审批表》，按照审批程序报批后执行。
4．调整组织机构。
因公司业务需要增加或减少部门设置时，由公司人力资源部起草建议，经总经理办公会讨论后，由总经理报董事会审批通过执行。
第十四条公司在拟定定岗定编计划时，必须说明机构设置名称、岗位名称、人员编制数量、职责权限及各部门职责围和各岗位工作职责，便于公司实施绩效考核工作。
第五章程序和审批权限
第十五条公司定岗定编计划原则上在每年年初根据市场情况和公司年度经营目标进行岗位和编制的调整，由公司人力资源部根据各部门上报的申请，进行工作分析，并根据实际工作需要统一编制规划，报请主管副总经理审核，由总经理批准后执行。
第十六条公司各部门人员编制计划应提前15天报人力资源部审核。
第六章管理
第十七条公司定岗定编的管理工作由人力资源部负责。
第十八条对公司机构设置、人员编制和职责权限执行情况的检查，每年进行一次，由公司人力资源部统一组织实施。
第十九条公司在编制定岗定编计划时，要充分体现精简、高效的原则，切实做到按需设岗，按岗配人，不设置多余岗位，不配备多余人员。
各部门要结合员工的实际工作能力制定培训计划，提高员工的工作能力和效率。
第七章附则
第二十条本案由公司人力资源部负责解释。
第二十一条本案自公布之日起执行。
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