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项目管理发展的初始阶段以完成任务为目标，是“粗放型’，项目管理阶段，后来项目管理发展到科学管理阶段，进入“集约型”项目管理时期，是以网络计划为标志。
在这个阶段对项目实施量化管理。
把项目的管理工作都分解成可度量的、明确的活动.量化项目管理的方法分为三步：
首先建立工作分解结构，其次是对活动单元采用适当的度量形式，最后对度量结果进行组织与跟踪。
3的主要分解原则
进行分解时，分解得到的项目应是：
1）可定义的一一可以说明其工作内容或目标，且容易被项目各参与方理解；
2）可管理的一一可以分配给一个人员、部门或单位，明确该人员、部门或单位的职责；
3）
可估计的一一可以估计所需时间、资源及其费用大小；
4）可估量的——可计划开始和结束时间，制定里程碑计划；
5）独立的——各项目之间的分界面或依赖性最小，提供清晰的工作界面；
6）专业的——符合专业资质分类要求；
7）完整的——每一级的下一级所有项目之和构成它的项目的工作范围，所有项目一起构成一个完整工程项目的工作范围；
8）可适应的——工程项目工作范围的变化时，可灵活方便地增加或者减相应的项目。
另外，对重复发生频率高的，在满足上述条件的前提下，也应单独列出。
4的基本要素有三个：
结构、代码和报告
4.1.1的结构
结构的总体设计对于一个有效的项目工作系统来说是个关键。
结构应以等级状或树状来构成，使底层代表详细的信息，而且其范围很大，逐层向上。
即结构底层是管理项目所需的最低层次的信息，在这一层次上，能够满足用户对交流或监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低水平；
结构上的第二个层次将比第一层次要窄，而且提供信息于另一层次的用户，以后依此类推。
结构设计的原则是必须有效划分等级。
4.1.2编码设计
编码设计对作为项目控制系统应用手段的来说是个关键。
不管
用户是现场会计，现场其他职员或高级管理人员，代码对所有的人来说应当有共同的意义。
首先在设计代码应与结构设计具有相对应的关系，结构的每一层次代表代码的某一位数，有一个分配给它的特定代码数字。
在最高层次，项目不需要代码；
在第二层次，要管理的关键用代码的第一位数来编。
如果要管理的关键活动数目小于9，假设只用数字编码，则代码是一个典型的一位数代码，如果用字母加数字，此层可能有35个；
下一个层次代表上述每一关键活动所包含的主要任务，这个层次将是一个典型的两位数代码，其灵活性范围为99以内，或者，如果再加上字母，则大于99；
以下依此类推。
4.1.3分解结构词典（工作包说明书）
就是对工分解结构中的每项工作给予定义，说明它所含的全部工作内容，确切地说，也就是对每个工作包的内容做进一步说明。
工作分解结构（）在实际应用中，针对分解的对象不同派生出下列分解结构：
（产品分解结构）、（组织分解结构）、（资源分解结构）、（文档分解结构）等。
根据前述分解原则，现以团四层框架结构家属房为例，建立其工作分解结构，并以工作分解结构为基础制定其矩阵组织结构、项目进度计划，如下两种类型的分解：
第一种为工程项目全过程管理工作的分解；
另一种为工程项目的分解。
表1给出项目全过程管理工作的3级分解，遵循了我国有关法律规定的基本建设程序，是阶段性工作的分解。
表1中的工程招标是整个项目全过程管理工作中反复需要的任务，除了在工程项目实施阶段前要有一个专门的工程招标任务外，在其它工作阶段也可能随时穿插招标任务，故将它单独划分出来
第
级
工程项目策划和决策阶段
工程项目准备阶段
工程项目实施阶段
工程项目竣工验收和总结评价阶段
工程项目规划
工程项
目选定
工程项目决策
工程设计
工程招标
工程实施
工程验收和移交
区域开发规划
部门（行业）发展规划
规划评估
项目投资机会研究
项目建议书
辅助研究（（题研剜
可行性研究
项目评估及决策
方案设计
初步设计
技术设计
施工图设计
设计、3«
）招标或竞赛
监理招标
施
工招标
主要材料/设备招标
工准备
工
监理
主要材料
/
设备采购
竣工验收
运营及培训
质量保修
表一工程项目全过程管理工作的分解
1200
场地土石方工程
O
11场地拆迁和移除
1300
污染地的治理
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I
JU
逊-
地基及基础处理
独立基础
场地平整
00
330
结构工程
围护结构工程
防腐隔热保温
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1
4
42
C
33
44
楼梯及其装修
室内装饰装修
厨房、卫生设施
其他室内设施
X
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55
2
5
0Q
3
540
运输设施
给排水及燃气设施
消防设施
建筑电气设施
6
设备
陈设品、家具
710
72
上
市政管网工程
道路工程
园林、录化工程
表二工程项目的分解
表2给出工程项目的分解。
工程项目可由一个或多个单项工
程组成，形成第一级分解。
任意一个单项工程进一步分解，再根据分部分项工程形成第二级和第三级分解。
对机电设备安装工程部分则按可独立交付的设施分类，结合我国的专业设计、施工资质要求继续往下分解，除了满足前述分解原则，还须满足我国现有的分部分项质量验收要求，这里略去后面进一步的工作包的分解。
以上两种分解的相互关系是：
后者在项目全过程管理工作的不同阶段，为前者提供不同的项目分解的层次，以满足不同阶段计划和控制管理的需要。
比如，从工程项目的造价计算来看，项目立项时，我们可能只有项目全过程管理工作的分解；
到项目可行性研究阶段，我们就会有项目第一至三级分解，以完成估算造价；
到项目初步设计结束，会形成整个项目的分解结构，以完成概算造价；
到项目施工阶段，分解最底层工作工作包、施工工序也形成，以完成施工图预算造价或者竣工结算与决算造价。
以下是以组织形式为对象的矩阵组织分解结构图
项目指挥长、副指挥长
*投入控制室
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117
►施工段3
家属房项目矩阵组织结构模式
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