项目管理课程学习心得Word下载.docx

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　　我读完案例全文，了解了张之洞在汉阳铁厂建设中进行的种种管理活动。

由于项目整个过程存在一些问题，又由于一直有没有很好的解决问题，所以造成了整个项目的实施过程充满了艰辛，而从实施的结果看，这是一次事实上失败的项目尝试。

从现代项目管理的理论方法体系来看张之洞的项目管理过程，所谓的九大知识体系都得到了体现，但是都没有做好，成为一个“教训”性质的项目管理案例。

　　首先，我对案例进行梳理。

从项目管理的启动、计划、实施、收尾这四部曲出发来看整个项目的运作过程。

　　一、启动

　　1、建设汉阳铁厂的可行性：

在洋务运动的大背景下，钢铁采取进口，总是受治于洋人，大清国迫切希望炼出第一炉现代化铁水。

需求分析是可行性论证里的第一步，当时的需求来自两个方面，一是朝廷计划要修铁路，第二个需求则是来自军方的。

张之洞身为总督，用铁制品制造武器卖给下辖的军队。

　　2、选择项目经理：

张之洞选择了亲信蔡锡勇作为项目启动时的项目经理。

蔡锡勇帮助张总督制订整个项目运作的章程，并开始了一些相关的前期工作，比如选地址、看材料、采购设备、组建项目团队等。

　　3、设备材料：

冶炼用的高炉中国无法生产，于是向英订购了铁炉二座。

材料是铁矿石、焦碳。

　　4、技术和管理人才：

技术人才对于中国来说是缺乏的，从西方国家引进，中国方面可以匹配一些助手级的人才。

从外聘到内聘到招聘，整个人才的梯队有了雏形。

　　二、计划

　　项目的整体规划：

一开始就要做好计划，搞清目标。

只有项目的目标明确，合理安排时间、费用、人力和其他资源，控制好项目的变更，这些是保证项目能够顺利完成的基本条件。

案例中整体的计划比较复杂全面，要建立中国乃至亚洲第一家集冶铁、炼钢、轧钢于一厂的现代化钢铁联合企业。

炼铁厂、熟铁厂、贝色麻炉钢厂、马丁炉钢厂、钢轨厂到钢材厂都是其中的项目，这些需要好几个项目好几个阶段进行，铁厂项目是第一个项目。

　　三、实施

　　项目的实施是最困难的事情，尤其是大项目。

其中包括领导的艺术，核心团队的建设，这属于项目中人的问题；

然后是项目的范围，到底涉及到多大多深入的东西，还有就是最重要的质量保证；

还有信息的通畅，资源的保障（采购或者自制）等等。

光绪十六年十二月（1891年1月）铁厂基建动工，至1893年最后完工，中间已经开始了生产，至1893年的10月份机械设备安装甫毕，前后二年十个月。

建成后的汉阳铁厂共有四个大厂、六个小厂。

其规模居当时亚洲第一、世界第二。

此外，厂内还设有职工医院、技工学校。

在实施上完成了预计的规划内容。

　　四、收尾

　　第一个项目还没有收尾就开始了第二个项目，也就是说第一个项目还没有来得及看到收益，就仓促开始了第二个项目。

而且在第二个项目的融资过程中，出现了严重的“融资问题”。

　　我们审视一下这整个项目进行中存在的一些问题：

　　一是经费不足、成本过高。

原投资计划大大超出，财政拨款是一张空头支票。

燃料从开平运抵，甚至从英国、德国进口，成本高昂。

从海外招聘的技术人员工资奇高，造成人力开支大大超过预算。

　　二是冗员太多，管理不善。

从海外招聘的技术人员超过了当时需要的人数，管理人员大都是官员的亲戚朋友，招来容易辞退难。

　　从项目运作的四步曲去看项目却是远远不够的，还需要将项目从功能这个角度分开去看，从项目整体管理、项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理这九大体系来对张之洞的项目管理过程进行一下分析。

　　1、项目整体管理。

整体管理就是包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。

项目的主持者张之洞要从项目各类资源的整合、对各种条件约束的研究、环境是否适宜执行它等多个方面来宏观地考虑，例如，铁厂所购买的设备是否就是合适铁矿石的冶炼，事实上，在这个问题上，汉阳铁厂是出了问题的，因为当时的铁矿石含磷量多高，而原来的贝塞麦转炉不能有效去磷，只有到了盛宣怀接手后才将其换为马丁平炉，解决了铁脆性过大的大问题。

应该说，在整体管理方面，很容易有太多不合适的地方，一个问题考虑不到，就可能造成整体上的问题出现，必须

　　慎之又慎。

　　2、项目范围管理。

项目的范围指项目的最终成果和产生该成果需要做的全部工作，也是个全局变量，对于张之洞的项目来说，我们知道，其最终成果就应该是建造成一个具备生产能力的铁厂，而全部相关工作则应该有建造厂房、购买设备、聘用人员、以及运作整个项目的全部工作。

项目范围是制定项目计划的基础，它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程。

　　3、时间管理。

拖期现象是让张之洞头疼的一个问题，由于铁厂开始并不会立刻产生效益，所以来自上面的拨款就不一定得到保证，再加上当时修颐和园的钱也占去不少，而工厂的耗费是连续的巨大的，于是，不断因为钱的问题而产生工程拖期的状况。

　　4、成本管理。

在汉阳铁厂这个项目上，张总督并没有考虑到成本。

　　5、质量管理。

质量是项目的核心问题，质量控制要深入到每个与项目相关的人，要深入到项目的每个过程中，从一开始，就要树立质量第一的理念，每个过程都要进行质量的控制。

这里的质量不仅仅指产品（或硬件或软件）本身应该具备的性质，还有项目执行和管理的质量。

对于汉阳铁厂这个项目，项目管理的质量开始几乎无从谈起，只能生产出几坨没有用处的生铁的话，但是，随着项目管理方法在当时的发展，之后还是得到了一些重视，比如请盛宣怀来经营铁厂有了很大的效益，而这效益则直接来源于项目的质量。

　　6、人力资源管理。

人才在晚清时期是及其缺乏的，通过内招外聘网罗了一批人才。

对于一件事情来说，人才可以做到干净利索，而一般的庸人则事倍功半。

张之洞在汉阳铁厂项目中就起用了很多不同类型的人为他工作，做到人尽其用。

　　7、沟通管理。

做项目就需要与客户接触，就会出现一些正式和非正式的谈判。

双方都会为自己方的利益而进行讨价还价。

与客户之间搞好沟通，是项目进展是否顺利的一个条件。

张之洞并不是一个容易沟通擅长沟通的人，费了很多脑子来防范人际关系上的尔谀我诈。

对待不想做这个项目的人的消极怠工问题，需要作为项目经理的人具备非常完美的协调本事，沟通中有许多的策略在平时的实际工作中可以使用，目的不是坑害别人，而是为了更好地完成项目，达到双方事先确定的目标，而采用的一些艺术手段而已。

　　以上，我从项目管理九大知识体系分析梳理了张之洞做汉阳铁厂项目的全过程，明白了掌握现代项目管理思想是非常必要的。

对于张之洞来说，他希望能够多快好省地看到自己项目执行的成果，却因为没有一个现代项目管理的思想指导而不断陷入困境。

拿时间管理来举例，我们现在有项目的网络图、甘特图、关键路径法、技术评审技术（pert）等方法，还有project这样的软件，所以在时间管理方面应该有了比较有效的手段。

而在当时却是一个非常头疼的难题。

　　我查阅过项目管理方面的资料，其中我认为“项目管理16条至理名言”简单而又有效的把项目管理中的重点进行了强调：

　　接受项目管理理论，并持续地运用它。

　　采用促使公司向着成熟的项目管理发展的管理哲学，并将其传达给每一个人。

　　在每一个项目开始时，制定有效的计划。

　　在付诸实施时，尽可能小地变动范围。

　　要认识到成本和进度管理是紧密相连的。

　　选择合适的人做项目经理。

　　向高层管理者提供项目发起人的信息，而不是项目管理的信息。

　　加强直线管理层的参与和支持。

　　关注可交付成果而不是资源。

　　培育有效的沟通、合作及相互信任，以实现项目管理的快速成熟。

　　与全部的项目团队成员和直线管理层分享项目的成功。

　　消除非生产性会议。

　　应尽可能早而快地且以有效的成本识别并解决问题。

　　定期测评项目进展。

　　将项目管理软件作为一种工具，而不是一种计划或人际关系技巧的替代品来使用。

　　制定全员培训计划，让员工学习正规的、定期更新的课程。

　　若张之洞当时就能掌握此现代项目管理的先进理论成果，提高项目的质量，降低项目的成本，降低项目的风险，最终提高企业的效益。

相信汉阳铁厂这一项目会成为我们学习的典范。

　　在今后的学习与实践中，项目管理知识同样会给我带来帮助，谢谢老师一学期以来对我们的教导。