核心人才培养方案Word格式.docx

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（2）诚信积极、有责任心，具备良好的职业素养和操守；

　　（3）认同企业文化并忠诚于公司；

　　（4）执行力强，高效完成各项任务，具备一定的创新能力；

　　（5）绩效考核的业绩表现优秀。

　　2、选拔流程：

（1）由公司人力资源部牵头组织成立评选委员会，组织各项目公司及部门进行每年一次的选拔，以员工自荐和部门负责人推荐相结合的方式实施；

　　制度文件

（2）核心员工的年度评选的比例：

不超过各部门/项目部基层岗位的25%；

同时上年度的核心员工也应参加评选且重新当选可不含此指标之内；

　　（3）评选步骤采取员工自荐或推荐——评选名单与申报表公示——组织评选委员会评选——结果公示与意见收集——总经理审批；

　　（4）核心员工的日常事务管理工作由人力资源部负责，并按培养阶段进行考核，优胜劣汰，进行循环管理。

　　四、培养方式：

　　公司核心员工的培养采取“五个一”的培养方式，即核心员工每年度要进行“一对一提升指导”、“一次工作提案”、“一次集中培训”、“一篇读书笔记”以及“一次总经理座谈”等；

（1）“一对一提升指导”是指每位核心员工在当年度均由人力资源部指定包括副总经理、总监、高级经理等作为核心员工一对一的指导老师，指导其工作发展及素质提升等；

（2）“一次工作提案”是指每位核心员工担负着企业发展的基层意见调研或创新提炼的重任，每年度根据岗位或企业实际编写一份工作提案报告交人力资源部；

　　（3）“一次集中培训”是指每年度由人力资源部邀请内部或外部的培训师、培训公司给予全体核心员工不少于2天的培训；

　　（4）“一篇读书笔记”是指核心员工每年度在指定书目中选取一本书进行仔细阅读，并写出读书笔记，进行集中交流和笔记分享；

　　（5）“一次总经理座谈”是指每年度由人力资源部组织全体核心员工与总经理/副总经理进行一次座谈会，可直接与总经理探讨企业发展或经营管理的各种问题，以展示自己的才华。

　　（6）核心员工所在部门/项目部的负责人，对核心员工的培养管理负有非常重要的责任，其部门/项目部核心员工的成长情况将作为评定部门/项目部负责人管理绩效的重要方面。

　　（7）核心员工的培养会根据其发展的实际采取轮换岗位的方式，以丰富其知识和技能；

同时安排其参与公司的重要项目，提升其工作技能。

　　五、管理办法

（1）首次被评选为核心员工的，考察期为三个月，考察期内符合各项要求，正式升为“核心员工”；

（2）核心员工每年度进行评选，上年度的核心员工也同样参加评选；

如第二年仍被评选为核心员工，则为“一星级核心员工”、第三年为“二星级核心员工”等依次类推，任何一年落选的，次年重新进行评选的个人资质从头开始晋级；

　　（3）为增强核心员工的激励作用，对“核心员工”、“一星级核心员工”、“二

　　星级核心员工”等荣誉员工给予每月200元、300元、400元的补贴；

　　（4）人力资源部于每年组织一次核心人才盘点专题会，根据岗位要求的业绩指标、工作态度、日常沟通、执行力等要素对人员进行梳理，对核心员工提出建设性意见；

　　（5）人力资源部负责核心员工的评定以及每季度实施督查工作，对不符合要求的核心员工随时提交评选委员会进行表决意见，并提交公司总经理审批执行。

　　六、晋升发展与留用

（1）在有晋升机会的情况下，在同等竞争条件下，核心员工享有优先晋升的权利；

（2）核心员工在中置国际公司内是流动和资源共享的，人力资源部、部门负责人、核心员工指导老师均有责任和义务推荐核心员工晋升到合适的位置；

　　（3）核心员工提出辞职的，须进行不少于2轮次面谈，且必须所在部门/项目负责人和人力资源部负责人都进行面谈，予以挽留。

　　七、核心员工培养计划执行：

　　本计划自发布之日起开始试行。

　　附：

　　《核心员工推荐表》

　　《核心员工评选表》

　　《核心员工考核与面谈表》

　　《核心员工培养记录表》

　　【核心人才培养】核心人才培养的实施方案

　　首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础。

其次，在了解企业核心人才需求的基础上，建立有效的核心人才培养机制。

最后，对建立起来的核心人才培养机制要明晰他们的兴趣、特长、动机等需要，降低核心人才流失率。

　　一、界定企业的核心人才

　　核心人才的界定是企业建立人才培养机制的基础。

那么到底哪些人才被界定为企业核心人才呢？

一般情况下，在企业中，核心人才是那些居于重要岗位，占员工总数20%，但却创造公司80%收益的人才。

人力资源专家—华恒智信分析员认为，企业核心人才既包括已经创造高绩效的资源型人才、特殊专业人才，还有那些暂未创造高绩效但有可能未来成为企业核心利益创造者的高潜能人才。

资源型人才是有着丰富经验、人脉关系等资源的核心人才，特殊专业人才是企业发展的稀缺型人才，这两类人才较好界定；

而高潜能人才，由于其潜能未发挥，暂时难以区分，就需要企业通过侯选培养人才的行为差异等进行科学推测，加以界定。

　　根据最佳雇主的实践，在界定企业的核心人才时有三个方面的标准：

　　一是绩效标准。

绩效是企业用来判断员工价值的首要尺度，这就涉及到企业绩效体系的建设问题。

一个完整的绩效考核体系应该包含过程和结果两个部分，对于结果的考核可以采用KPI和胜任力模型等方式。

绩效考核的过程和结果两个方面，构成企业绩效考核的两个维度，对于两个方面都连续表现优异的人才，即是企业的核心人才。

　　二是战略性标准。

企业战略决定组织结构设置，战略性标准即是根据企业的战略方向，确定企业的核心岗位，这种岗位对于企业的未来发展至关重要，居于该岗位上的人才便是企业的核心人才。

当然，一个企业的战略目标是变化前进的，所以核心岗位也会随之不断变化，企业的核心人才也会随着战略标准的变化而变化。

　　三是替代性标准。

替代性标准是根据经济学中的稀缺原理制定的。

在经济学中，稀缺的、替代性差的产品往往比较珍贵。

企业的一部分核心人才也是如此。

企业的某些岗位可能对绩效提升、战略进步没有太大帮助，但这些岗位上的人才在市场上很稀少，替代性差，那么这些岗位上的`人员就是企业的核心人才。

　　二、建立有效的核心人才培养机制

　　企业核心人才的培养关系着企业高效益的创造、营运效率的提升。

在界定企业核心人才的基础上，需要进行的工作就是怎样继续培养这样的核心人才，为企业所用。

有效的核心人才培养机制是一个循环过程，是成螺旋上升状态的，不能急功近利。

因而企业首先应该明确，人才培养不是一朝一夕的事，尤其是对核心人才的把握，甚至可能出现到培养中期才发现人才不合适的现象，只能放弃。

这就需要耐心，形成“确定需培养人才——培养实施——效果评估——确定需培养人才”这样一个循环机制，不断完善，多元培训，从而真正培养出企业需要的核心人才。

在建立企业有效的核心人才培养机制时有以下几个方面需要注意：

一是进行岗位培训。

岗位培训的目的是提升员工技能，把员工变成岗位上的专业人士，这是企业核心人才培养的一个重要手段。

通过培训使员工不断的改变工作态度、吸收新知识、新技能，提高绩效。

　　二是搭建员工学习平台。

员工通过培训得来的东西毕竟是少的，不如通过员工自身的学习来增进技能、提高绩效，成长为企业的核心人才。

在企业内部搭建员工学习平台，建立起学习型组织，在这一过程和结果中，培养与考核处企业的核心人才。

　　另外，有效的核心人才培养机制，应该以人才的动机为基准，以人才为本合理化企业的人才培养机制。

企业的核心人才培养以人才的兴趣、特长、动机等为依托，还应把企业需求与之结合，进行多元化、多方式的培训，这样人才培养既能有目标、有方向、突出重点，也能有效激励人才，保证培养出的人才能长期服务于企业，产生理想的人才培养效果。

　　三、以“人才”为本留住人才

　　人才是流动的，尤其是企业的核心人才，他们因而自身资质较高，会经常受到来自其他企业的挖角。

如果企业辛苦培养出的核心人才，最终流失，那么造成的损失是不可估量的。

企业在面对这样的市场情况下应该以“人才”为本，制定策略，留住核心人才。

　　一是建立市场领先的薪酬策略。

有竞争力的薪酬是企业留住人才最有效的方式，企业可以在调研市场情况的基础上制定对外有竞争力的市场领先薪酬策略，从而留住核心人才。

　　二是识别核心人才职业发展需求，为其量身定做职业发展路径。

人才的需求是多方面的，物质激励只是其中的一个方面。

如今的核心人才很大一部分以追求自身的职业发展为目标，在这种情况下，企业可以根据核心人才特点、深层志趣，量身定做他的职业发展路径，从而留住核心人才。

　　三是通过感情留人。

通过感情留人是指企业领导注重对核心员工的关怀，包括对核心人才家人的关怀等方式，采取人性化的各项举措，以留住企业的核心人才。

这种方式与企业通过法律方式即签订劳动协议等形式留住人才相比较的话会更加持久。

　　企业效益的80%来自于占据企业员工数20%的核心员工，对这些人员的培养与保留是企业的一项难题，目前有很多专业的人力资源顾问公司在核心人才的保留与培养方面有自己的独特见解，可以借鉴。

　　在面对核心人才培养方面的问题时，人力资源专家-华恒智信提出了以下几点：

一、界定企业的核心人才；

　　二、建立有效的核心人才培养机制；

三、以“人才”为本留住人才。

首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础。

在文中针对这三点给出了详细的解决方案，使企业在核心人才培养方面有了可实施的方案以及明确的目标。

人力资源专家-华恒智信为企业的发展提供了很好的帮助。