人力资源五年战略规划Word文档下载推荐.docx
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3、整合组织流程：
组织机构与部门间权限流程是企业管理的基础。
通过整合组织流程、规范各部门职责与相互间的配合关系、理顺分工合作与业务流程。
实现精简高效管理运作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个公司与子公司、控股公司之间理顺关系打下基础。
4、规范人事体系：
作为一个准集团公司，一个合理规范的人事体系是非常必要的。
这为选、用、育、留人才，提供了最基本的依据与基础。
因此，需要建立科学规范的公司职位体系，组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度与淘汰选拔机制。
这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。
5、建立素质模型：
员工对企业的贡献主要取决于两个因素：
业务能力与工作动力。
其中业务能力是基础与前提。
企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就要求员工具备不同种类与程度的能力。
这些能力的种类与程度要求的组合就是能力素质模型。
协助员工建立素质模型，一方面有利于员工的职业生涯发展；
另一方面有利于员工根据公司的实际情况与发展实现终身学习。
为打造学习型企业奠定基础。
6、优化薪酬激励：
薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。
因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬；
另一方面，要尝试包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训等在内的员工发展机制。
通过这些机制的建立，实现公司内的与谐共事、共同发展，达到激励员工勤奋工作、乐于奉献的热情。
三、实施方案
（一）人力资源基础建设：
人力资源规划
人力资源管理内容
薪资管理
员工福利
职务分析与说明
招聘与录用
培训与开发
绩效考核
员工激励
人事调整
劳动关系
1、根据公司战略规划与目标提出人力资源管理建设框架
岗位评估
评价每个岗位的价值、确定岗位等级
修订薪资方案
由岗位等级建立工资等级制度
设定组织结构、确定部门任务目标
岗位设定与职务分析
职务说明书
岗位职责、权限、工作内容、年度目标、
岗位技能要求、任职资格、薪金等
员工的培训
根据职务说明书对技能的要求升迁方向制定培训计划
员工的招聘
根据职务说明书的要求进行
设定年度工作目标
进行项目评估、目标管理
进行目标考核、根据结果决定、薪资、等级调整
2、总体分三个阶段：
第一阶段：
定编（2014.2-2014.6）
（1）成立人力资源部，配备部长一名，办事人员二名，确定人力资源部工作职责：
A.协助各部门办理人事招聘，聘用与解聘手续；
B.负责管理公司人事档案资料；
C.负责薪资方案的确定、实施与修订；
D.负责公司日常劳动纪律与考勤管理；
E.组织公司平时考核与目标绩效考核工作；
F.组织公司人员培训工作；
G.协助各部门办理公司员工的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续；
H.负责公司员工各项保险、福利制度的办理；
I.组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制；
J.根据公司的经验目标、岗位设置制定人力资源规划；
K.负责劳动合同的签订与劳动关系的处理。
（2）由人力资源部根据公司发展要求与人力结构，确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图，明确部门编制；
（3）明确公司人事管理体系、制度框架并分配各具体制度编制任务。
第二阶段：
定岗（2014.6-2014.7）
（1）根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查与分析、编制每个岗位的职务说明书。
（2）根据各部门调查结果、分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案与招聘方案并进行调整。
第三阶段：
定薪（2014.8-2014.12）
（1）编制公司薪资方案
根据职务说明书一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基本工资）部分。
（2）根据职务说明书，设定各岗位年度工作目标，实现目标管理、确定绩效考核标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升标准。
第四阶段：
定制（2014.1-2014.12）
建立与完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工激励措施、人事调整制度、员工福利计划、劳动合同管理等人力资源的其它内容。
3、组织机构制定与编制确定
定岗定编，首先需要以公司发展与经营目标为基础，确定二级单位、项目管理公司、江河监理公司、污水处理厂的各项分解目标与任务，进而确定各自职责、编制与人员要求，明确各个岗位的职责。
编制详尽的组织机构图，应包括公司总部、子公司、控股公司、各管理层次的结构，表达各单位的编制要求。
并先分考虑规划的发展空间，以保持组织机构的稳定性。
不应过分受现有结构、人员限制，必须是因事设人，更不应朝令夕改，应有相对的延续性。
4、职务规范、职务分析与职务说明书的编制
由于目前公司有总部、有子公司、有全资公司、有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系并不统一，需要进一步统一的规范。
根据公司的法人治理结构与公司法有关规范，公司可对全资子公司、控股公司与污水处理厂进行人力资源的统一管理。
A、规范职位名称
建议整个公司职务后缀统一为7个：
总经理、总监、部门经理（部长、厂长）、经理、主管、专员、助理。
具体的职位称呼即为：
专业名称+职位后缀
如：
经营部经理、经营主管等；
如为副职、则在专业名称与职位后缀间加“副”字。
B、划分职等
职等是薪资核定的重要依据，是员工发展的通道展示，同时也是公司人力资源调配的参照比较。
职等与职位有一定联系，一个职位可涵盖数个职等。
建议按25个职等设置。
职等、代号、总部管理职、二级子公司管理职、专业技术职
职等
代号
A
25
总公司总经理
24、23
副总经理
总经理
总工程师（技术、财务总监）
22
总监工程师、总经理
B
21、20
部门经理、部长、厂长
副总经理、高工（高级技术职称）
19
18、17
部门副经理、副部长、副厂长
主任工程师（主任级技术职务）
16
C
15
14
专业经理
工程师（中级技术职称）
13、12
11
D
10
主管
助理工程师（初级技术职称）
9
8
7
专员
6
E
5
技术员
4
技术助理
3
助理
2
1
（2）职位管理
员工进入公司后，在D、E两个阶段的职等上，每年绩效考核等级达到合格以上等级每年可晋升一个职等，A、B、C阶段的职等则需要凭业绩进行晋升，不同的职等对应不同的薪资，不同的培训与不同的福利待遇。
下一职等进入上一职等为晋升，同一职等工作变化为调动，上一职等进入下一职等为降级。
（二）人才招聘
招聘录用是人才的进口关，直接影响到人力资源的素质水平，因此需要规范录用的流程，建议将整个公司（公司本部、全资子公司、控股公司）的进口点统一归口在公司管理，配合各单位实施人员招聘、完善相关手续。
人才招聘应着眼于长久，特别是一些特殊人才与社会上稀缺人才的招聘与长期培养。
在此环节上，需各二级单位、各部门根据本部门的未来发展规划，现有人员构成与变动可能与时提出人员需求。
人力资源部则需持续进行人才寻找、储备工作。
计划在未来一年中、通过组织机构与编制的确定，各部门发展规划确定，增强人力资源部与各层管理人员的沟通等方式，实现人才招聘需求预测能力达到提前3至6个月的水平；
根据人才招聘、异动情况，社会薪酬结构调查情况与时调整相应岗位薪资结构，以保障关键岗位人员的稳定与招聘。
从近几年来公司人员异动情况与招聘情况分析、急需增补的主要是工程施工管理人员、市政工程技术专业人员、污水处理技术与设备工程技术人员，高级监理工程师、监理师、造价师与工程预决算专业人员等。
人员招聘拟采取三种方式：
（1）社会公开招聘
社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生，工作经验在两年以内的专业技术人员与其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才，社会公开招聘由公司人力资源部与各二级单位配合实施。
流程如下：
各单位、部门整理用人需求计划（所需招聘人员的数量、岗位、能力、学历要求等），公司人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见董事长签字，同意人力资源部发布招聘信息（通过报纸、网络与其他公共媒体）在规定期内收集简历；
人力资源部组织笔试；
人力资源部与用人部门组织面试；
人力资源部与录用部门负责人面谈录用人；
人力资源部核定薪资、入职报到签订劳动合同试用期。
（2）与相关行业技术院校挂钩，到院校直接选择合适专业应届毕业生，批量招聘。
主要是江河监理公司。
由用人单位提出招聘人数、专业、报董事长批准，公司人力资源部备案，由人力资源部配合用人单位完成招聘。
用人单位核定薪资，入职报到签订劳动合同试用期。
用人单位将录用人员资料交公司人力资源部留存。
如有合适公司其他部门所需人员，则由公司人力资源部负责调剂，并报董事长批准，人力资源部按流程完成后核手续。
（3）内部举荐，熟人引荐
这两种方式适用公司紧缺人才，有3-8年工作经验的专业技术人员以与二级单位急需的重要人才。
鼓励员工进行举荐，通过熟人引荐，不需回避亲友关系，对举、引荐成功的员工，公司给予一定奖励。
举、引荐由公司人力资源部统一归口负责管理。
举、引荐人向人力资源部提交举、引荐人的简历等资料，报人力资源部组织笔试或面试，公司分管领导、人力资源负责人面谈，人力资源部提出录用意见，董事长批准后录用，由人力资源部完善手续，签订劳动合同。
（4）猎头
适用于有特殊技能人才，有8年以上工作经验的专业技术人员与以与公司需
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