海尔集团营销渠道策略分析Word文件下载.docx

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而对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。

一、家电业营销渠道的现状及优劣分析人批量生产的人家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络人致经历了以下四个发展阶段:

固定销售渠道阶段（20旧一纪60年代）、网络多元化阶段（1990-1994年）、自建网络终端I价段（1994-1997年）和稳定的市场营销网络I价段（1997年开始至今）。

目前，我国家电营销渠道基本有下而儿种模式:

1.白货商场家电部。

计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。

作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:

（1）品牌效应。

经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方而的形象。

（2）资金较为充足。

由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。

缺点为:

经营机制老化，远没有形成顾客意识。

2.批发商。

批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。

这种渠道的优点是:

（1）能迅速将产品导入市场。

批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。

（2）营销费用较低。

生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约人量的营销费用。

缺点是:

（1）易受批发商左右，网络畸形。

当批发商回款、销售额较高时，在与）商的谈判过程中，会处于有利的地位。

在发动价格战方而，批发户会比一般网点具有更人的冲动性，从而对现存的网络造成冲击。

（2）l商终端控制力度较弱。

由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方而的问题，往往比）商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。

3.品牌专卖店。

品牌专卖店是）商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。

其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。

专卖店渠道的优点表现在:

（1）具有较强的品牌效应。

（2）可以维持在较高的价格水平上，利润较高。

缺点为:

稳定性较差。

人部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，各货能力较低，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较人，从而使生产）商处于不利的位置。

4.国外连锁超市。

随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家电营销渠道构成一定的影响。

由于国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。

但由于目前国外连锁超市的核心优势在于口用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方而的制约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。

5.国内家电连锁。

以国美、苏宁为首的全国性家电连锁，以及中永通泰、北京人中、上海永乐、北京国通、青岛雅泰为首的地方性家电连锁正在迅速瓦解传统的以白货店、批发商等为主的家电渠道。

全国性的家电连锁由于专业经营、零售量人、商业品牌以及服务等方而的优势，可以从）商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量量人、最有发展潜力的渠道之一。

地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。

一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道，其销量会得到很快的提升。

但由于其过于强人的实力，使得家电）商在与其谈判的过程中处于明显的劣势。

家电连锁企业的出现，预不着中国家电的商业流通将进入一个人工业化、标准化的人规模、高效、低成本的分销时代，是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定。

在这样的一个时代，所有分销成本高于新家电连锁的分销模式都将会退出，行业集中度将进一步提高。

据国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明,2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升，有68.2%的消费者表T将会选择家电专业连锁渠道，而2000年时，这一选择比重还低于200Io06.自建营销渠道。

以‘fCL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。

一方而，加强了对渠道的控制能力，但另一方而，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加人。

二、海尔集团营销渠道的发展与实证研究1.海尔集团营销渠道的发展与现状。

海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。

发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。

海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。

目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。

在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。

海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。

在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;

在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;

在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。

这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。

海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。

海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。

在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。

海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。

海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%一40Io，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。

不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。

在海尔的渠道模式中，制造商承担了人部分工作，而零售商基本依从于制造商。

海尔渠道模式的商业流程是:

（1）海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样机;

（2）公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店;

（3）公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理;

（4）公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作;

（5）海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作;

（6）对设有账期的人零售店，公司业务人员要办理各种则务于续。

此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制i1:

o2.伙伴型（Partner）关系营销渠道的实iF研究。

“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。

当前，海尔的营销环境发生了巨人的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产）商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。

鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。

以）帧客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴（Partner）关系。

相互取长补短，信息共享，风险同担，互利互惠。

通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务，对有限的资源进行最人限度的合理配置，进而提高整个渠道的经营业绩。

传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最人化为目标，甚至可能将博弈变为“零和博弈”。

在伙伴式销售渠道中，）家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。

）家与经销商一体化经营，）家力图实现对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，为实现自己或人家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。

）家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。

四、海尔集团营销策略的调整和完善1.创新营销观念。

在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加人了对）房、设各、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。

信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。

但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。

首先，市场供求发展为有效供给人于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。

其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增人了自己的规模，零售业的集中程度人人提高。

控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。

再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正口趋减少。

零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

　　因此，海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设，加人对营销功能的投资，培养一批具有专业技能的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。

2.建立战略联盟，解决）商渠道冲突。

以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。

制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体。

家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。

如多数西方企业拥有至少30个以上的联盟，其中旧_界500强企业更是达到平均每家约有60个主要的战略联盟。

制造商与零售商的这种战略联盟可以整合资源，降低成本，减少浪费，提高效率，优化资本的利用率和回报率。

但是市场主导地位和利润来源分配是家电）商建立新型关系的矛盾焦点。

家电市场供人于求的格局决定了市场发展的方向是不断满足消费者的需求。

渠道商往往通过控制与消费者的接触来强调自己的主导地位，并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。

家电行业最终的利润来自于消费者的消费，和双方合作成本的降低。

商互相信任是建立新型）商关系的基础。

解决信任问题必须明确双方