河北大学后勤社会化改革汇报交流材料.docx

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适时启动第三轮后勤社会化改革加快新型高校后勤保障体系建设

——河北大学后勤社会化改革汇报交流材料

河北大学第三轮后勤社会化改革，以专业化和标准化为核心内容的专职服务体系建设，促使后勤人以“专业精神”打造职业后勤；以充满人文关怀的和谐理念，促使后勤人以大公无私的“奉献精神”打造和谐后勤。

每经过一轮改革，集团的发展就会有一个大的飞跃！

河北大学后勤集团第

三轮后勤社会化改革必将会成为集团发展历程上新的里程碑！

以改革换空间，以改革求发展。

这是河北大学在后勤社会化改革实践中应用的有效手段。

在经历了2000年初以“规范剥离，成立后勤集团”为标志的第一轮后勤社会化改革和2002年12月份以“全面转制，注册成立赫达实业有限公司”为标志的第二轮后勤社会化改革后，河北大学后勤集团于2007年初完成了第三轮后勤社会化改革。

河北大学后勤集团第三轮后勤社会化改革以“分轨运行、多元发展”为标志，核心内容是“建立管家型的专职服务体系，市场型的经营管理机制”，目标是“全心回报学校，全面提高质量，全力推进发展，加快新型高校后勤保障体系建设”。

每经过一个轮次的改革，集团的发展就产生一次大的飞跃。

河北大学第三轮后勤社会化改革有效地推动了我校的后勤事业向着更大规模、更高标准发展。

一、第三轮后勤社会化改革的背景：

河北大学后勤集团第三轮改革的实施最重要的是因为有了前两轮改革所造就的三个坚实基础，以及解决新问题的理念和方法。

经过前两轮改革，河北大学后勤集团不断总结、开拓创新，学习先进的现代企业理念，吸纳和谐的人文精神，形成了独具高校特色的后勤文化，服务质量显著提高，经济效益稳步增长，为推进第三轮改

革奠定了坚实的基础。

一是集团营业收入迅速攀升，校外市场份额不断扩大，为集团进行第三轮后勤改革奠定了经济基础。

集团成立之初，营业收入不到三千万元，到2006年，集团

营业收入已经突破2亿元。

随着集团校外市场份额不断扩大，新增经营服务项目占集团营业收入比重越来越大，来自学校托管经费的收入占集团的总收入逐年下降，从2004年的1/6，到2005年的

1/8，2006年已不足1/10。

后勤工作永远

是服务的重点，但不再是利润来源点。

二是市场空间的拓展和股本的增加，为集团进行第三轮改革奠定了发展基础。

随着集团的发展，赫达实业公司原有的

600万元注册资金相对于快速发展的产业规模已经过于薄弱，严重影响企业融资和资本运作的能力，限制了集团的投资方向。

为此，集团用两年积累的发展基金将赫达公司的注册资金扩大到1200万元，突破了制约集团多元化发展的瓶颈，为集团的快速发展奠定了基础。

三年来，集团固定投资达到5000多万，职工人数也由原来

的几百人发展到了1700多人。

集团通过资本联合，注册成立了赫达房地产开发公司，合理利用校外资源向房地产领域进军。

2005年至2006年，集团又向文化产业进军，注册了科教图书公司和赫达传媒有限公司；集团还积极拓展商贸市场，目前易百商贸也成为了集团经济支柱之一。

可以说集团已经具备了一个立足社会、并对学校后勤保障提供强大支撑的社会化产业集团的雏形。

三是新的企业管理理念和行之有效的

管理经验，为集团奠定了管理基础。

集团一直认为，市场是生存的基础，对市场

的认识也分为了服务型、保障型、经营型。

细分市场、确定不同的管理理念，是做好服务和对外发展的关键。

在管理方面为了充分调动各单位拓展校外市场的积极性，集团实施了各项激励政策和鼓励措施，制定了《校外市场经营管理办法》，设立了创业基金，为企业的多元化发展提供了良好的制度基础和政策环境。

实践证明，是改革推动了河北大学后勤事业的快速发展。

改革发展的成就为第三轮改革提供了坚实的基础。

但同时，集团发展和社会的进步，使集团在新形势新环境下的矛盾和问题也暴露出来。

一方面，虽然集团服务涵盖的范围越来越宽，服务质量越来越好，但是学校对集团的工作要求也越来越高，广大师生对后勤服务的需求也在不断增长。

顾客的期望就是集团改革和发展的动力，这就要求后勤集团必须认清形势，顺势而为，通过进一步深化改革，提供更优质、更全面的服务，满足师生的更多需求。

另一方面，随着集团的快速发展，原有的管理模式也暴露出了制约集团进一步的发展的弊端：

一是集团管理幅度过大，使管理的力度相对减弱；

二是集团各实体业务范围跨十几个行业，经营理念和管理模式难以区分，经营思想不明确；

三是部分实体还不是独立法人，治理结构还不完善；

四是集团利润点不明确。

推进第三轮后勤社会化改革就是要有针对性地解决上述矛盾和问题。

用改革化解现实的矛盾、以改革换取发展的空间，是加快后勤社会化进程的有效手段。

因此，第三轮后勤改革既是在集团前两轮改革发展基础上的提升，也是解决新形势新环境下新问题的有效途径。

二、第三轮后勤社会化改革的具体内容：

后勤社会化改革的目标已经十分清晰，问题是我们如何探索有效的路径来实现目标。

而第三轮改革要实现的职业化后勤和和谐后勤，应该是其主要内涵。

分轨运行、多元发展，就是改组后勤集团，将集团原所属各单位按照服务型、保障型和经营型进行市场划分和资源调整，组建后勤服务公司、赫达餐饮服务公司、赫达实业公司三个公司，分别确立不同的经营理念和发展目标。

这是在河北大学实

现后勤集团职业化服务运营和建设新型和谐高校后勤保障体系的重要前提。

1、职业化服务运营体系

21世纪是职业化的时代，企业发展到一定规模，必须引入职业化管理模式，后勤也不例外。

职业化本质上就是专业化和标准化。

后勤职业化首先就是要有职场氛围，二是有专职化队伍和行业标准，三是培养员工职业技能和敬业精神。

集团第三轮改革中将集团各单位分为服务型、保障型和经营型单位，就是本着行业职业化方向进行的市场划分和资源调整。

职业化要求专业化的经营理念和标准化的管理模式。

我们就是要提倡“专业精

神”，确立具有行业特点的专业化经营理念和标准化管理模式，培养专职化的后勤服务保障队伍和市场经营队伍，通过专职服务保障和市场运营，实现集团的多元发展。

教育部明确提出高校后勤社会化改革的目标是建立“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业自律管理、职能部门监管”的新型高校后勤保障体系。

其中提到的无论是“市场提供服务”，“学校自主选择”，还是“行业自律管理”，都要求服务的提供者具备专业化素质。

第三轮改革提出要建立“管家型的专职服务体系”，就是要建立专职化、专业化的后勤服务保障队伍，提倡一种“专业精神”，通过专职服务，全面提升服务质量；另一方面，管家型的服务，就是以学校为家，把师生视为家人、把学校的事视为家事。

有了这种“专业精神”、“忠实的服务队伍”和

“管家型的服务理念”，才能提供优质的服务、才能真正称得上卓越的企业，才能适应“市场提供服务”、“学校自主选择”、

“行业自律管理”的需求。

此外，我们不仅要提供后勤服务，还要使服务标准化，只有这样才能使高校后勤服务作为一项产业，走上持续健康发展的轨道。

提供优质后勤服务的同时，致力于制订符合河北大学后勤服务特色的标准是后勤服务公司成立后的主要努力方向。

半年来，后勤服务公司以质量管理工作为龙头，开展了“春晖行动”、“质量风暴”等一系列的活动。

在广泛征求服务对象意见的基础上，参照同行业的工作规范和操作标准，

结合各单位的实际工作，制订了后勤服务项目的对外承诺标准和内控标准五大项共计700余条，并将承诺标准在每个主要服务和办公场所向服务对象公示，实行有奖监督，真正实现了“岗位有职责、服务有标准、过程有控制、效果有监督”。

后勤服务公司职业化水平的提高，有效地确保了后勤服务质量和保障能力的持续提升。

从赫达实业公司的角度来说，随着公

司利润点的彻底转移，其所属的经营型单位在第三轮改革后将完全肩负起为集团创造利润的重担，其经营的成败是关乎集团整体发展的关键，因而，对企业职业化的要求更高。

赫达实业公司确立了面向社会市场的经营方向，进行完全市场化运作，建立起专业化经营模式和标准化管理体系，培养职业化市场团队，希望通过更多新项目地建设投入和市场挖掘创造新的强势利润点，树立优势经营品牌，努力建设在全国高校后勤中一流的、并具有较强社会竞争力和影响力的市场经营实体。

2、新型和谐后勤保障体系

大学校园是和谐社会的一个组成部分，是促进和谐社会建设的一支重要力量。

和谐校园是一个符合人性规律与教育规律构筑的生态系统，这一系统应当具有科学、民主、人文、开放四大特征。

科学是和谐校园的基石，民主是和谐校园的根本，人文是和谐校园的灵魂，“开放”是和谐校园的源泉。

而建设和谐校园恰恰是后勤企业社会责任的核心内容。

我们第三轮后勤社会化改革的目标是“全心回报学校，全面提高质量，全力推进发展，加快新型高校后勤

保障体系建设”。

这是建设和谐后勤理念的集中体现。

首先，构建和谐校园对后勤服务提出了新的要求，真诚的、高质量的服务是在物的产品的基础上，加上人文关怀、心灵沟通、生命互动和精神感召。

人文是后勤服务的价值取向和深度内涵。

高校后勤具有服务与育人的双重功能,作为高校人文精神的一部分,后勤人文精神的倡导有利于促进“以人为本”后勤服务理念的形成,提高后勤服务质量和水平,并进一步提升高校人文环境。

高校后勤人文精神的培育既是高校后勤自身发展的需要,也是高校后勤育人的重要手段。

高校后勤应该在指导思想、工作目标、工作制度以及服务工作中充分体现人文精神。

以人文精神为内驱力,将人文精神揉合在后勤具体工作中,从根本上提升后勤服务质量,实现服务功能的同时体现育人功能,从而获得自身长足的发展。

其次，集团彻底转移经营利润点。

也就是后勤集团所有的利润，将均来源于经营型的项目和校外市场，凡是传统的、学校托管的后勤服务项目，后勤集团都将不再从委托经费中赚取利润；我们将以服务为最高理念，从原来的服务高于利润，变为服务不讲利润，实现零利润服务。

改革前集团利润点不明确，导致很多师生对集团的利润来源有误解，造成师生、后勤间以及学校、集团甲乙双方间矛盾增加。

改革后，餐饮服务公司采取“全成本核算、零利润运行”的模式运营；后勤服务公司 “资金封闭运行”，利润不再参与分红，经营结余主要用于改善学校后勤服

务条件和提高服务质量，充分体现集团的公益性和社会责任感。

这样就可以有效规避矛盾，正确处理维护学生利益和后勤利益的关系，正确处理集团改革发展和学校稳定的关系，为企业赢得良好的发展环境，从而建立起学校与集团、师生与员工间和谐相处的亲密关系。

第三，在提高服务质量的同时，集团还不断以市场型单位的利润投资改善后勤服务设施和基础条件，努力回报学校，回报师生。

总之，和谐后勤的终极目标应当是服务对象的幸福体验。

后勤服务应当十分关注学生校园生活的幸福体验：

有没有舒心的住宿学习环境、有没有可口且价位适中的饭菜、有没有及时便捷的服务……和谐后勤就是要通过提供最适合的服务力求让每一个学生在生活中获得巅峰体验，在交往中获得归属体验，在休闲中获得审美体验。

后勤集团履行社会责任所表现出来的人文关怀和服务理念无形地渗透到经营管理的每个环节当中，真正实现教育属性和社会属性的有机结合，互为补充，互为增长。

实现学校要求与企业发展需要在更高层次上的和谐统一，让学校、企业、师生员工共同受益，建立起适合学校超常发展的、和谐的新型高校后勤保障体系。

三、第三轮后勤社会化改革的初步成效：

提供专业化、高质量的服务，让学校、企业、师生员工共同受益，实现学校要求、师生需要、与企业发展在更高层次上的和谐统一，是改革成功的标志。

河北大学第三轮后勤社会化改革正式启动半年来，集团所属的三个公司根据各自不同的经营和管理特点，制订了每个公