格兰仕的企业经营与发展战略分析Word文档下载推荐.docx

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针对不同阶段的特点，格兰仕适时掌握了市场环境并能够充分挖掘自身潜力在战略选择上不断推成出新。

格兰仕在创业行业阶段（即其前身羽绒制品厂）其经营范围具有较明显的前向一体化。

即从畜毛的洗涤、整理，到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。

由此可判断，创业阶段格兰仕所采用的是纵向一体化战略，且多采用的是合资的方式。

另一方面格兰仕实施了全面收缩战略。

，为企业的发展奠定了坚实的基础。

在转型阶段的前期，格兰仕采用的是抽资转向战略，面对许多企业迅速进入了金融、房地产、医药到餐馆、保健品、寻呼、广告等与自己过去的主业完全不相关的热门行业的宏观市场环境，格兰仕抵挡住多元化的诱惑不仅没有走多角化，而是全面收缩、将企业的资源全部集中于微波炉的开发、生产和销售。

二、竞争战略

格兰仕集团的经营战略应是成本领先战略。

但格兰仕集团的成本领先战略在转型阶段和新阶段中有所不同。

在转型阶段，格兰仕集团的竞争优势主要来源于规模经济基础上的成本领先；

具体体现在：

在转型阶段格兰仕采取集中一点战略，通过设置进入壁垒来保持市场竞争力；

格兰仕推行稳定型战略，立足于国内市场单一生产微波炉。

在成熟阶段，格兰仕采用实行规模经营，有效降低了单位产品的直接生产成本、分销成本、技术成本和原材料采购成本。

消除竞争对手的优势，实施多元化、国际化经营。

格兰仕集团的多元化经济主要表现在：

后期格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。

产品的品种更丰富，实现了多元化经营。

与此同时格兰仕还引进世界各国的生产设备和技术，聘用外国专家和管理人才实现了市场国际化、研发和人才的国际化，形成了独特的竞争优势。

三．职能战略

格兰仕集团在微波炉上的营销战略主要包括以下内容：

第一，培育市场，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。

第二，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。

第三，在微波炉市场上主要通过价格战方式，主要通过降价和促销占领市场而在电饭煲市场。

通过多年的赠送活动来占领市场。

第四，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。

还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。

格兰仕的企业发展战略分析

从最初一家生产羽绒制品的乡镇企业，到如今全球第一的微波炉品牌，中国乃至世界最大的小家电制造企业之一，格兰仕作为我国改革开放、进入市场经济以来民营企业实现转型的成功企业代表，以及影响中国营销界的著名品牌，其企业发展战略的成功经验十分值得我们思考与学习，因此，我们将试着从企业的成长战略以及竞争战略这两方面来分析格兰仕的成功。

一、格兰仕的成长战略

1978年9月28日，梁庆德带领10余人破土动工，筹办羽绒制品厂。

作为格兰仕的前身，1979年，广东顺德桂洲羽绒厂成立，职工不过200人。

十年之后，即1990年，公司全面实行现代企业制度改革。

1991年，格兰仕牌羽绒被、服装开始在国内市场销售，仅羽绒被年销售额达1500万元。

公司为此获得“中国乡镇企业十大百强”的殊荣，产值超亿元。

格兰仕公司命运真正改变开始于1992年。

1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，并在第二个十年的成长阶段，格兰仕公司实现了质的飞跃。

回顾格兰仕公司的成长战略，主要经历了以下两个阶段：

1、以微波炉细分市场切入的密集性成长战略（1992年－1997年）

1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：

从现行业转移到一个成长性更好的行业。

经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；

进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；

最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。

为此，格兰仕人首先以真诚感动了上海的全国著名的微波炉专家，并以上海专家为主，格兰仕很快形成了一支技术人员队伍。

然后，以创业10多年的资金积累，从日本东芝集团引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作。

1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。

在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出，利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模，到1997年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额很低，成功地从以轻纺业为主转型为以家电业为主。

1）细分市场的重要性

细分市场的选择是企业密集性战略的起点。

我们认为，格兰仕公司选择微波炉为其密集型战略的“切入点”是合适的：

第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。

第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。

第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。

第四，格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。

第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。

不仅如此，格兰仕集团在其后的经营中，始终坚持集中一点毫不动摇。

据说，1995年放弃了一价几百万美元的羽绒制品订单。

格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上，而且将微波炉产品本身的收益也全部投入，从而导致格兰仕集团的微波炉产销售量以惊人的速度增长，从1993年的试产1万台到1997年的近200万台。

2）市场渗透的重要性　

市场占有率是企业密集性战略的重要目标。

企业通常利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，进而扩大市场占有率。

1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40％，带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。

1997年2月，国家统计局授予格兰仕“中国微波炉第一品牌”称号；

经国家权威部门评估，“格兰仕”品牌的无形资产达38．1亿元；

10月，格兰仕集团第2次大幅降价，降价幅度在29％－40％之间；

全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率达47．6％以上，稳居第1。

此举，不仅使不少竞争者退出微波炉行业，更这扩大了中国微波炉市场的总体容量，从而极快地提高了格兰仕的市场占有率，是格兰仕成为微波炉制造业的龙头老大。

3）产品创新的重要性

提高行业标杆，建立进入壁垒是企业密集性战略的重要组成部分。

企业需要在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。

格兰仕通过价格战极大地增加了市场份额，刺激了整个微波炉市场需求的上升，由于供应商的退缩，格兰仕面临着磁控管供应的短缺。

磁控管的供应危机给了格兰仕自主设计和开发磁控管的动力，并开始了从OEM到ODM的转变。

1995年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术100多项，开发100多个品种的新产品。

尤其是美国研究机构成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。

2001年，格兰仕完成了另一项划时代的科技创新,成功引入光波炉，这项创新使格兰仕进入高端产品市场，不仅为行业建立了新标杆，更巩固了格兰仕在微波炉领域的领导地位。

2、以小家电为领域的多元化与国际化成长战略（1998年开始）

通过在微波炉细分市场中的成功，推动格兰仕集团在1998年开始进入了发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。

1）从世界工厂到世界品牌的转变

国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，更致力于实现从OEM／ODM到世界OBM的转变，让中国制走向中国创造。

随着格兰仕自身的品牌在国内市场获得了越来越多的认可，产品品质也得到了国际同行的认可，公司开始探寻以格兰仕品牌在一些海外市场进行营销的可能性，同时格兰仕一直坚持加大自主品牌的推广工作，技术投入一直保持全年销售额三个百分点以上的投入。

几年来，格兰仕已公司累计申请专利超过1000多个，申请国际专利10多项，经授权有700多个专利技术，专利申请总量居全省前列。

这些科技成果都为格兰仕发展为国际知名品牌打下了坚实的基础。

从1997年到2003年，格兰仕的出口产品总量中，自有品牌与贴牌产品总量之比从1：

9上升到了3：

7，自有品牌出口比重已起过51%，自有品牌的比重在出口总量绝对数字成倍增加的情况下依然是逐渐上升的。

集团公司已在全球如美国、英国、加拿大、日本、俄罗斯、香港等67个国家和地区注册了近100件“格兰仕Galanz”商标。

格兰仕在在美国、加拿大、法国当地设有分公司，2006年美国分公司实现微波炉销售数量2596932台，销售金额US$75882353，其中自有品牌比重占到55%。

格兰仕微波炉的生产和销售量（1992–2003）

年份

產量

（百万）

销售数（百万）

市场份额

国内

（OBM）

出口

（OEM）

合计

国际

1996

0.65

-----

34.50%

<

10.00%

1997

3.60

1.25

0.07

0.68

2.00

47.60%

‹10.00%

1998

4.50

2.65

0.40

0.95

4.00

61.40%

15.00%

1999

8.00

3.00

1.50

6.00

67.10%

25.00%

2000

12.00

2.40

10.00

76.00%

30.00%

2001

70.00%

35.00%

2002

14.00

6.23

2.77

13.00

40.00%

2003

25.00

5.00

7.54

3.46

16.00

60.00%

44.50%

2）从微波炉到三驾马车的多元化转变

多元化是企业发展的必要战略选择。

格兰仕的多元化是在日用家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团相继通过空调、小家电产品的产业延伸，建立起具有三大支柱产业优势的家电制造业帝国。

2009年，在全球金融危机的重大挑战和考验下，格兰仕集团及时果断地实施“积极进攻”的多元化战略，集团全年销售收入实现同比增长30%。

格兰仕微波炉中国市场销量同比增长突破60%，海外市场出口