企业战略管理简答题docWord下载.docx

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　　2、简述战略的“５Ｐ”的含义。

　　（P30）答：

　　战略包括：

　　计划、计谋、模式、定位、观念。

　　第一，战略是一种计划，强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在先，行事在后。

第二，战略是一种计谋，强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。

第三，战略是一种模式，强调战略重在采取行动，是一系行动的表现。

战略也可自发地产生。

第四，战略是一种定位，强调企业应适应外部环境，创造条件以更好地进行经营上的竞争或合作。

第五，战略是一种观念，强调战略过程的思维观念，要求企业成员共享企业的价值观和企业文化，形成一致的行动。

　　3、决定进入障碍大小的主要因素有哪些？

（P58）答：

（1）规模经济；

（2）产品差异优势；

　　（3）资金需求；

　　（4）转换成本；

　　（5）销售渠道（6）与规模经济无关的成本优势

　　4、分辨五种竞争力量并说明它们如何决定行业的潜在收益。

　　（P57）答：

　　五种竞争力量：

（1）潜在的行业新进入者；

（2）替代品的威胁；

　　（3）购买商讨价还价的能力；

　　（4）供应商讨价还价的能力；

　　（5）现有竞争者之间的竞争。

这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获得的最终潜力。

在竞争激烈的行业中，不会有一家企业能获得惊人的收益；

　　在竞争相对缓和的行业中，各企业普遍可以获得较高的收益。

行业中竞争的不断进行，会导致投资收益率下降，直至趋近于竞争的最低收益率。

若投资收益率长期处于较低水平，则投资者将会把资本投入其他行业，甚至还会引起现有企业停止经营。

在相反情况下，就会刺激资本流入和现有竞争者增加投资。

所以，行业竞争力量的综合强度还决定资本向本行业的流入程度。

这一切最终将决定企业保持高收益的能力。

　　5、企业资源、企业能力、企业核心竞争力与企业竞争优势之间存在什么关系？

P90答：

　　企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。

　　资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和，企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能，一般而言，资源本身不能产生竞争能力和竞争优势，企业可持续性的竞争优势是在企业长期运行过程中，由将具有战略价值的资源和能力进行独特整合、升华而形成的核心竞争力所产生的，这样一个整合过程正是企业素质的提升过程，也是一个以资源为基础的战略分析过程。

　　6、企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？

（P102）答：

　　应具备以下四个特征：

（1）有价值的资源或能力；

（2）具有独特性的资源或能力；

　　（3）难于模仿的资源或能力；

　　（4）不可替代的资源或能力。

　　综上所述，只有符合有价值的，独特的，难于模仿的和不可替代的四项标准的资源和能力才能成为独特的竞争能力。

（即核心能力）

　　7、为什么说企业使命决定了企业的战略方向？

（P135）答：

　　企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。

　　这是因为企业使命的确定过程，常常会从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业-1、简述战略管理的特点。

　　这是因为企业使命的确定过程，常常会从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业：

（1）产业进入条件较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。

（2）多样化的市场需求。

（3）当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。

（4）产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，因此小企业具有很大的优越性。

（5）高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。

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　　3、差异化战略、低成本竞争战略的制定方法及战略利益和风险。

　　（P203）答：

（1）差异化战略的制定方法：

　　①确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；

　　②确定买方的购买标准③评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源④制定差异化战略方案第一，控制各种差异化驱动因素，从整个价值链出发提升整体独特性。

第二，控制实施差异化的成本。

第三，改变规则以创造独特性。

第四，重构价值链。

⑤检验差异化战略的持久性战略利益：

　　体现在以下几个方面：

　　①能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。

②顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度。

③差异化战略产生的高边际效益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。

④企业通过差异化战略使购买商缺乏可以与之进行比较的产品选择，从而降低购买商对价格的敏感度。

⑤企业通过差异化战略建立起顾客对其产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。

战略风险：

　　①面临实行低成本战略的企业的威胁。

②买方所需要的差异化程度下降带来的威胁。

③模仿者的威胁。

（2）低成本竞争战略的制定方法：

　　①确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；

　　②了解和分析竞争对手的价值链；

　　③研究价值活动的成本形成机制④控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；

　　第一，控制成本形成机制，第二，重构价值链。

　　战略利益：

　　第一，企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。

第二，面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力第三，当强有力的供应商太抬高业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境。

第四，企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍。

第五，在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。

　　第一，新加入者有可能后来居上。

第二，技术进步降低企业资源的效用。

第三，丧失对市场辩护的敏锐洞察力。

第四，受外部环境的影响大。

　　4、简述战略与组织结构的基本关系及其具体表现？

（P31

　　6、318）答：

　　组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变，最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物。

战略与组织结构的主从关系：

　　第一，管理者的战略选择规范着组织结构的形式。

第二，只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。

第三，组织结构抑制着战略。

第四，一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，就很少能在实质上改变当前的战略。

具体表现：

　　钱德勒发现美国工业企业在不同的历史发展阶段产生的战略，都有伴随战略形成不同的组织形式第一，数量扩大战略阶段，与此相适应的是比较简单的组织结构；

　　第二，地区扩散战略阶段，与此相适应的是总部与部门的组织结构；

　　第三，纵向一体化战略阶段，与此相适应的是中心办公室机构和多部门的组织结构第四，多样化战略阶段，与此相适应的是总公司本部与事业部相结合的组织机构格局。

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