海尔地产房地产管控手册合作项目Word格式文档下载.docx
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2.合作项目公司管理定位与核心职能
第五章海尔地产总部与合作项目的权责划分12
1•战略管理模块
12
1.1战略管理权责划分原则
1.2战略管理具体管理界面
2.投资发展模块
13
2.1投资发展权责划分原则
3.财务管理模块
14
3.1财务管理权责划分原则
3.2财务管理具体管理界面
4.资源管理模块
15
4.1资源管理权责划分原则
4.2资源管理具体管理界面
5.业务监控指导模块18
5.1项目拓展与项目策划18
5.1.1项目拓展与项目策划权责划分原则18
5.1.2项目拓展与项目策划具体管理界面18
5.2研发设计19
5.2.1研发设计权责划分原则19
5.2.2研发设计具体管理界面19
5.3营销管理20
5.3.1营销管理权责划分原则20
5.3.2营销管理具体管理界面21
5.4采购管理21
5.4.1采购管理权责划分原则21
5.4.2采购管理具体管理界面21
5.5工程管理22
5.5.1工程管理权责划分原则22
5.5.2工程管理具体管理界面22
5.6成本管理24
5.6.1成本管理权责划分原则24
5.6.2成本管理具体管理界面24
5.7客服管理25
5.7.1客服管理权责划分原则25
5.7.2客服管理具体管理界面25
第六章附录26
6.1附录一：
《权责手册》26
6.2附录二：
《名词解释》27
A/c弟一早
《房地产管控手册》（以下简称手册）将重点描述青岛海尔房地产开发投资有限公司
（以下简称海尔地产）、合作型项目公司（以下简称合作项目）之间的管控关系、权责结构等组织管理界限，以解决海尔地产与合作项目的管控关系、职责、权限，理顺管理关系,为海尔地产倍速崛起夯实基础。
管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。
关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。
本手册中提出的建议，是基于海尔地产发展阶段和业务现状的分析、并结合行业及标
杆企业的经验提出的。
需于海尔地产总部和合作项目有关人员进行充分沟通后才能最终确
管控手册作为海尔地产责权划分的基本文件，当企业战略、治理结构、组织结构和权责设计或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。
手册一共包括五个部分：
一、管控模式的基本概念：
本部分简要介绍管控模式的基本概念和设计思路。
二、管控模式的选择：
本部分结合海尔地产的管理现状和发展规划，阐述对合作项目应米
取“战略实施型”即“战略管控+关键价值链监控型”管控模式
三、总部和合作项目的定位：
本部分主要说明在建议的管控模式下海尔地产总部的管控定位和未来的发展方向，阐述了总部在房地产管控方面的六大职能。
四、总部和合作项目的权责划分：
本部分重点阐述了在建议的管控模式下，总部与项目公
司间的在主要管理模块的权责划分
五、附录《授权手册》：
总部与合作项目的关键权责汇总
第二章管控模式的基本概念
1.管控模式的定义
所谓管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。
它通常会定义公司与项目公司的定位、项目公司和项目的运作模式、关键权责分配及重要的管理控制手段。
就本公司而言，它是海尔地产总部对合作项目的管理基础。
2.管控模式的类型
通常的管控模式按照管控的深度分为财务管控型、战略管控型、价值链管控型和操作管控型。
通常总部对下属公司的管控方式是以下四种模式之一或者其中两种模式的结合。
管控模式
总部与下属公司的关系
管理目标
总部核心职能
财务
管理型
1、通过资本纽带，依靠公司治理结构，以财务指标进行管理和考核
2、总部无具体业务管理部门
1、投资回报
2、通过投资业务组合的结构优化
3、追求公司财务收入最大化
1、财务控制
2、法律
3、企业并购
战略
1、基于战略规划进行管理和考核，通过通过战略规划、财务控制和人力资源管理等手段进行管控
2、总部一般无具体业务管理部门
1、公司组合的协调发展
2、投资业务的战略优化和协调
3、战略协同效应的培育
1、战略规划与控制
2、财务控制
3、人力资源
价值链
1、总部有针对性的动态设置业务管理部门
2、总部管理价值链关键点
1、各子公司基于价值链的统一
2、平衡业务发展水平
1、战略、财务控制
2、基于价值链运营关键环节控制
3、核心竞争力的保持
4、人力资源
操作
1、通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，直接对重要环节进行操作
2、公司设置专门的业务部门
1、各分公司经营行为的统一
2、公司整体协调成长
3、对行业成功因素集中控制与管理
1、财务控制战略
2、产品实现过程监控
3.管控模式的选择因素
通常管控模式选择需要考虑三大因素六个方面:
三大因素六个方面
管控模式选择建议
总部及下属公司的发展战略：
多元化/专业化
稳健成长/快速规模化发展
1、多元化发展战略的总部适宜战略管控模式，专业化发展战略的公司适宜选择价值链管控型。
2、快速发展战略的公司适宜选择战略管控型，反之选择价值链管控型。
产品
产业相关性：
强相关/弱相关
对于不相关产业的公司总部，适宜选择战略管控或价值链管控，下属公司独立运作，根据成熟度与总部共用管理平台。
下属公司规模:
多项目大规模/小项目小规模
多项目大规模适宜选择价值链管控或战略管控；
反之小项目小规模适宜操作管理型。
地理位置：
区域内/区域外
项目在本地区或同城适宜选择价值链管控或操作管控；
异地的项目适宜选择战略管控或价值链管控。
能力
组织发展阶段：
成熟期/成长期/创业期
发展初期总部需要更多集权管理，适宜操作管控；
随着企业的成熟发展，总部可适当分权，适宜向价值链、战略管控模式过渡。
子公司核心能力：
专业能力强弱
管理能力强弱
下属公司专业能力强适宜选择战略管控，能力弱适宜选择操作管控；
管理能力强适宜选择价值链管控，能力弱选择操作管控型。
除了上述三大因素六大方面之外，房地产管控的设计还需要考虑到房地产行业的特点，即房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链运作过程会牵涉到大量资金和资源的管理，越靠近价值链前端对最终价值的实现贡献越大同时风险也越大；
价值链中段是
整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小；
越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响。
因此在管控设计中需要充分考虑这些因素，管控模式的选择需要以提高运作效率、促进绩效、适当的风险控制为基本原则。
通过管控设计：
明确子母公司管控界限和责权关系，尽量减少责任重叠、多头负责的组织模式；
提高总部的决策科学性，缩短决策的周期、提高决策的质量；
完善和加强审计制度，从而实现控制风险、提升整体运作效率，最终促进绩效的管理目的。
1.海尔地产管控模式选择分析
根据第一章观点，选择管控模式需要首先解决以下问题：
企业的战略是什么；
母子公司的能力如何；
企业需要培养那种核心竞争力。
在前期调研诊断的基础上，赛普对管控模式的选择因素作了进一步归纳分析，简要归纳如下。
（该部分仅作为沟通版文件内容）
1.1管控因素分析汇总
现状分析
公司的发展战略
以住宅开发为主，大力推进一级开发和不动产经营业务，实现倍速发展
产业相关性
单一产业或相关产业。
下属公司规模
济南、太原项目均属较大规模。
地理位置
异地开发。
组织发展阶段
快速成长期。
子公司核心能力
合作的对方均是国内知名地产公司，专业能力和管理能力很强
1.2管控选择矩阵表
从分析的结果看可以选择战略、价值链、操作三种方式，但组织战略、发展阶段、下属公司的能力是考虑的主要因素。
管控模式矩阵表如下：
选择因素
财务管控
战略管控
价值链管控
操作管控
备注
组织战略
专业、多样化稳健、快速规模
地域位置
区域内区域外
项目规模
多项目大规模
小项目小规模
子公司核心能力
专业、管理能力强
专业、管理能力弱
合作方均是国内知名地产企业
组织发展阶段
创业阶段成长阶段成熟阶段
―丁
产业相关性
不相关产业相关产业单一产业
2.现阶段管控模式的选择
通过对海尔地产的管理现状的诊断，综合分析公司战略、发展阶段以及合作项目规模、地理位置和核心能力的状况，现阶段适宜采用的管控模式为：
战略实施型二战略管控+关
有利于企业
键价值链监控模式。
该管控模式既考虑了战略管控的优点即决策和执行分离,的快速运作，同时又弥补了战略管控对业务监控的薄弱的不利因素。
1.海尔地产总部管理定位与核心职能
在战略管控+关键价值链监控模式下，总部除从战略规划、财务、人力资源三个方面控制外，还要基于能力、风险和效益的平衡对价值链运营关键环节进行指导监控。
总部将定位成战略管理中心、投资发展中心、财务管理中心、资源管理中心、业务监控指导中心和风险控制中心。
核心职能如下：
战略管理中心投资发展中心财务管理中心资源管理中心业务监控指导中心风险控制中心
核心职能：
?
核心职能
战略规划；
项目拓展；
预算管理；
关键岗位人力资源管理；
项目策划及定位；
合同管理；
经营计划管理；
兼并收购管理；
财务分析；
规划及方案设计；
法律诉讼；
组织管理；
直接融资管理；
资金管理；
供应商体系规划；
营销策划监控；
审计管理。
战略执行监控评估。
资产经营管理。
税务规划
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