财务计划与预算方法流程文档格式.docx

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要做好一份完整的计划，并不是一件容易的事。

我曾经有机会做过一个全套的，前后花了近半年的时间，才把公司的整体架构、分支机构的设立、人员的安排、资金的安排等因素全面地反映出来。

对于财务人员来说，真的是一种很大的挑战。

（二）企业中长期的预算

内容跟上面的第一种基本类似。

只是服务的对象和目的不同。

新企业的规划，一般是给潜在的投资人或者股东，或者金融机构看的，以融资为最主要的目的。

因而，预期的投资回报是计划的重点。

对于管理层也是行动纲领和今后工作的标杆。

而成熟企业的中长期计划，基本上是指导性的行动计划，是企业战略的体现，同时也是考核管理层工作成果的指标。

当然，它也可以作为企业融资的方案，但从金融机构的角度来看，企业前面几年的盈利情况和经营状况才是真正的考核的重点。

借助中长期计划，只是知道企业会把钱和主要的资源用于什么方向。

（三）企业日常的定期预算

这个大家应该都很清楚了，每年每季度都要做的，有的企业是每个月都要做。

通常企业有自己的预算模版，财务人员只要填上去就可以了。

而且现在企业使用的多半是属于增量预算方法IncrementalBudgeting。

就是指以当期的销售成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。

对于比较成熟的企业，这也是最基本最安全的方法。

（四）项目预算

企业在进行一定的项目决策之前进行的一种预算、评估。

“项目”可以是设立一家分厂、投资一个新公司、收购兼并其他企业等大项目，也可以是一个市场推广计划、办公室装修、设备购买置换等相对比较小的事件。

大项目的预算，由于涉及大笔投资，因而跟企业的预算一样，也是需要作利润表预算和现金流预算，还包括根据项目的需要做出投资回报的评价，比如净现值、内部收益率等指标。

小项目的预算，根据项目的性质和考核的需要，重点放在其对公司整体利润表的影响（financialimpactsonP&

L），或者是不同选择之间的比较。

（五）特殊目的的预算

这一类是指那些不需要完整利润表的预算，比如成本预算、存货周转计划、采购计划、费用控制预算等。

有时它是整体计划的一个部分，而有时是一个独立的预算，用于财务评估，为一定的管理决策服务。

所以，说到计划预算的意义，它就是为管理层的决策服务。

企业可以将预算作为管理决策目标的一种分解。

比如说，公司定下了“今年要比去年多盈利20%”的目标。

那么就要将这个目标拆分到各个职能部门可以达到的具体指标。

比如：

生产部门要提高产量、降低能耗、降低成本;

销售部要增加销售、市场部要配合广告促销、配送物流部门要提高效率;

财务部门要监控成本和费用、人事部门多招人手的同时还要提高各部门人员协作，减少内耗等等。

我们将企业的管理目标作在计划预算里面，各部门才知道自己应该达到的指标。

各部门做到了指标，企业才能完成整个计划。

如果有些指标没有办法达到，管理层就要考虑怎样来弥补或者是调整策略，同时调整计划。

这样，各部门跟着计划走，计划跟着战略走，而战略又根据实际的情况适时地调整，从而使企业的管理形成一个良性循环。

因而，从长远来看，计划预算最终还是为企业健康稳固的发展。

2、规划新企业的未来

作为一个新公司的创始人或者是领导人，不仅要勇于推出庞大的战略，还要善于规划未来的蓝图。

但是，一家新公司的规划要从无到有的作出来，确实很不容易。

既需要制作人对公司的业务相当熟悉，对市场环境和走势清晰地把握，同时还要有相当的财务知识和一定的推算、判断能力。

这通常是需要一个团队来做的事，但往往新的企业他们没有那么多的时间和人力分配到计划上。

因而，财务主管就需要自己来做这些计划。

更麻烦的是，企业的创始人可能只有一个大致的想法或者产品概念，如何将这些看似简单粗糙的概念、想法、灵感，变成一个庞大而系统的.财务计划，往往让财务人员伤透脑筋。

我想在这里大致给大家一些思路和方法。

看完我下面的描述，也许大家面对一个完全从空白开始的计划时，不至于自己脑子里也一片空白了。

（一）收入的预测

俗话说，“Notopline,nobottomline”。

这里的topline就是销售收入，而bottomline就是利润（无所谓是“净利润”还是其他类似的概念）。

所以，收入的预测是个关键。

但问题是，收入又是最难预测的。

同样规模的企业，有可能每月的收入是做100-500万销售额，但是如果遇到大订单，做1000万也是有可能。

那么全年收入就可能从千万到上亿都不一定，上下相差好几倍或者十几倍。

很多因素左右销售额的多少。

到底我们要怎样来预测一个还没有任何历史数据的企业的销售额呢?

教大家一个招，就是掌握“关键变量”，也就是决定企业销售额多少的最关键的因素。

这是我和一位老同事在做了很多不同行业的商业计划之后自己总结得出来的。

当然，也许市面上有类似的说法或者更专业的术语，反正是和大家分享，应该不存在版权专有的问题。

（二）成本和费用的预测

成本、费用的预测要比收入模型简单得多。

收入方面，由于是可变因素较多，变化幅度也较大，所以要准确预测的难度也较大。

而成本和费用方面，都是一些比较实实在在的东西，可变因素较少。

一旦公司运作的规模基本确定，那就比较容易估算了。

以下简单举例说明，大家根据情况可以灵活应用。

1.成本

a.直接成本-根据每个产品的成分、原料来计算。

当然，在得出总成本之前需要知道产量和各个产品之间的"

产品组合"

（ProductMix）。

如果知道了单个产品的原料组成、比重、用料的多少以及各种原料的单价，加上各个产品的产量，那么就很容易出计算总成本。

某种产品的总成本=∑（原料单价*单个产品原料耗量*（1+可能的损耗率%））*产量。

对于制造型的企业，这是最直接、也是大家普遍认可的计算方法。

唯一的缺点就是可能产品种类很多，用到的原材料业多种多样，原材料价格说不定还有季节性波动，这样在建立计算模型的时候就会感觉比较复杂而繁琐。

b.间接成本–根据以往经验或实际情况估算。

比如说，电费。

一般一条流水线开足马力工作一天需要耗用多少电费，有经验的生产经理根据设备的设计用电量、预估的产量、以及其个人经验应该可以估算出来。

再比如，一些不是直接原材料但是在生产中必须使用的工具和耗材的使用成本，根据经验判断也可以估算出来。

与资本性支出相关折旧或者摊销，那就根据原先确定的折旧、摊销方法来做。

我们这里说的是计算出总体成本，没有涉及分摊。

如果预算中要将间接成本分摊到不同产品上面，就必须使用到一定的分摊办法。

是根据产量来分摊，或者是根据生产耗用的时间来分摊，还是使用我们以前说过的ABC（作业成本法），要根据企业的实际情况（或假定的可能情况）来判断。

c.比率成本-比较简单易行的方法。

对于业务形态比较稳定的行业、或者是服务性行业（尤其是餐饮业），一般都有一个比率成本的经验值。

这在预算中可以直接使用。

比如说，某工厂生产的产品主体都是橡胶的，一共就三大类10个产品，产品的原料结构相似，仅仅是成品的最后形状不同，因而加工工艺在最后的步骤略有不同。

如果这样的话，直接成本可能只需要算一个比率，而在间接成本的部分将设备折旧、工具消耗和人力成本的不同因素考虑进去就可以了。

d.有些行业的成本基本上就是人力成本，几乎没有原材料，比如说，专业服务行业的会计师事务所、律师、咨询等。

那么它的成本就是人员的工资和各种福利了。

加上培训、人力资源管理等费用。

有时，还应包括分包给其他专业公司或者自由职业个人的劳务费用。

e.一些有开发能力的企业，在设计开发了某个产品，或者软件之后，有相当一部分的R&

D费用可以根据一定的要求资本化，而不是直接做当期费用。

这样就需要在一定长的时期内，按比例分摊这些费用，记录到成本中。

比如，可以简单的说，软件公司的成本=前期开发费用分摊+直接人力成本+系统维护费用等。

在说到成本的估算的时候，还有几个因素需要考虑：

f.生产的产量和设备的维护更新。

通常来说，一条生产线或一个固定生产流程的产品产量是有限的，不可能无限制增长。

就是前面提过的Volumecapacity。

所以在做预算的时候，产量限制了销量，同时也影响了成本的多少。

但产量和成本并不是平行增减的，可能在达到一定产量后，如果产量还要增加，设备需要另外增加维护成本。

这样，总成本就会增加一块。

至于增加多少，那就要跟生产部门一起好好的研究一下了。

g.产品组合变化。

不同的产品组合不仅会影响到总成本的金额，以及总体利润的水平，同时很可能还会影响到生产的效率、人员的配备等因素，从而影响不同产品的成本。

比如说，企业生产AB两种产品，原先可以使用企业现有的资源完成生产。

但，B产品的销量很好，售价也很高，毛利很高，企业决定扩大生产。

这样多生产B，由于原先A的生产计划不能放弃等原因，员工需要加班，而晚上上班使得原料损耗增加很多，同时原先的生产设备还需要一些改造来满足增产需要等等。

这个增产部分的B的成本就不能用原先生产B的成本来替代了。

h.限制和约束。

这方面要考虑生产或销售有什么因素可能会成为瓶颈。

比如说，某种产品的生产需要一种稀有金属，而这种金属的产量极其有限。

所以，在做生产计划的时候就要考虑到制约带来的影响。

再比如，虽然中国人很多，但是在计算所需要的劳动力的时候，不能认为人力可以无条件的无限量的供给。

要考虑招人、培训的周期，当地可供的合格人力资源的多少等。

还有其他很多因素可能成为约束，比如原材料产地的远近、运输能力、气候条件等等。

除了客观因素，还有主观的。

说个直接点的，如果企业承诺包吃、包住，流水线需要大量扩招工人的时候，住房和吃饭问题怎么解决呢?

2.费用

费用的估算跟前面提到的间接成本类似。

这些费用不外乎包括：

管理人员的工资福利、办公室设备折旧和装修等费用摊销、办公室租金、市场费用、差旅费交通费、通信费用，以及办公用品消耗品等。

一般只要根据实际的情况或者可能会遇到的情况凭经验估计就可以了。

比如说，租金，一般来说根据大概有多少人需要多少办公面积、办公室要设在什么地段还是放在工厂内部等因素来判断。

而折旧和摊销要在确认了资本性支出（参见以下“关于资本性支出的预算”章节）的金额之后再来计算。

大部分的费用都可以比较直接的估计出来。

我认为唯一比较复杂的可能是市场费用。

a.市场费用可以用比率，根据销售额的比率来提取。

一般各个行业都有自己的经验比率。

虽然不一定准确，但可以参考。

特别在作长远规划时，比率法比较好用。

b.根据市场推广计划来估算实际可能发生的市场费用。

这是比较稳妥的方法。

先了解市场部的计划，比如说