小肥羊卢文兵Word下载.docx

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出了很优惠的政策，利率下浮30%。

再后来，我投资了一家马铃薯企业，贷款利率也要上浮，有些银行还要求缴纳50万元的信用费。

这对民营企业非常不公平，还没贷款，就要先交信用费。

银行拿信用费干吗呢?

整利润!

一个企业50万元，二十个企业就是1000万元，银行业绩一下子增加了，但民营企业的资金成本就高了。

这两个故事可以看出，民营企业喜欢银行，但是银行不喜欢民营企业。

中国的银行贷款结构有问题，民营企业获得贷款的可能性非常小，尤其是小微企业，基本上贷不上款。

小肥羊现金流特别大，在国外贷款是没问题的，而在中国贷款要看资产规模，哪怕是一堆没用的资产也行。

当前，中国的金融利率还是受管制的，这使得民间借贷大量存在。

去年内蒙古发生了好几起高额利息的民间融资，其中包头有两三起，我的一个朋友把5.7亿元借给高利贷，一年当中变成零，都没了。

不仅在内蒙，在长三角、珠三角也出现了很多中小企业主跑路的情况。

民间借贷通常二分、三分利，一年就要20%、30%的收益。

在中国，很少有行业能达到这个收益，做实业基本上不可能靠民间借贷赚钱，所以企业最好别走向民间借贷，一旦走向民间借贷，离死就不远了。

从间接融资转向直接融资

那么，民营企业如何打破靠银行贷款、民间借贷的传统融资方式?

其中很重要的一个方式是从银行的间接融资转向私募的直接融资。

未来，中小民营企业私募融资的比例将显著提升。

今年7月，国务院办公厅下发了金融“国十条”，其中一条是放宽创业板的上市条件。

此外，今年国家有一个很大的政策变化，就是搞场外交易，比如中关村、天津泰达开发区、武汉经济技术开发区电子交易平台等。

场外交易市场、新三板上市交易规模都在扩大，甚至内蒙古最近也在筹办一家股权交易所。

小微企业的未来融资将从民间贷款、间接融资转向直接融资。

直接融资已经有成熟的模式，先是天使投资，之后是VC投资，最后是上市。

直接融资有几个好处：

一是引资;

二是引智，吸引好的团队;

三是定方向。

一家企业被风投投资后，企业就变成毛驴，风投变成赶驴人，每天拿着鞭子让企业快跑。

企业如果不引进风投，自己慢慢发展，弄多大算多大;

一旦引进风投，它跟你对赌，你发展慢了，就得多给风投股份。

企业有了外力的督促，就会发展得更快。

在直接融资之前，你要想好自己是否真想做大。

我接触过很多民企老板，有的老板没有很大的胸怀，觉得一年赚一两百万挺好，有车、有房、能出国旅游，没必要搞大。

事实上，不同的发展模式取决于老板的价值观，如果觉得企业不大、自己经营也蛮好，那就不要苛求自己。

一些企业上市后，社会压力很大，有点问题就被媒体炒得很厉害，创始人睡不着觉，顶着压力忙公关，各种事儿很多。

中国民营企业环境不好，大家必须理解这点。

如果你决定了融资，选择做大及上市之路，那么就要从现在开始规范，不规范会有很大风险。

中国的政策环境越来越要求规范，如财务规范、税务规范等。

不难发现，现在上市越来越难，想在销售利润方面做点文章，几乎没有可能性。

有家企业为了早一年上市，想去补缴之前一年的税。

我劝那个老板千万不要这么干，一旦你去补税了，就证明你之前偷税漏税了，税务局据此处罚就更麻烦了。

另外，直接融资进入后，会改变企业的资本结构。

我原来在内蒙古体改委工作，上世纪80年代初到90年代的时候，当地国有企业大量破产，究竟是什么原因?

我们调研后发现，当时国家没给企业投入多少钱，所有资本都靠银行贷款，企业实际上都是在给银行打工。

与此对应的例子是京东商城，它一开始就亏损，亏损了很多年，如果从银行拿钱，后续亏损还不上贷款，资金链很可能就断了，但它是从资本市场拿钱，一轮轮拿，亏得起。

所以，企业要注意资本结构，比如固定资产、流动资产的比例。

传统民营企业都希望固定资产多些，习惯于先弄一块地，然后盖一栋房子，再添点设备。

这个理念是好的，但像耐克、阿迪达斯这种企业，几乎没有固定资产，包袱特别小，赚钱特别灵活。

一些企业没有处理好固定资产与流动资产的关系，把流动资产贷款用做固定资产投资，也就是短贷长用，这种做法风险很大，一旦后续无法再从银行贷款，资金就循环不起来，就会出问题。

投资人关心什么

私募融资之后，投资人关心什么?

一是团队，二是商业模式，三是核心竞争力。

加入小肥羊前，我曾在蒙牛工作。

很多人以为，蒙牛是一家固定资产很大的企业。

但实际上，蒙牛早期的工厂土地基本是政府白给的，厂房也是靠政府补贴建的，生产设备则是靠融资租赁，每年利乐包达到一定耗用量，几年以后设备就归蒙牛所有。

这样一来，土地、厂房、设备都有了，蒙牛只要投入些流动资金就行，而它有时还向政府要流动资金，基本上属于轻资产公司。

此外，蒙牛的奶牛是老百姓养的，各地经销商都是打多少钱发多少货，不赊欠一分钱货款，这样奶源和渠道问题也解决了。

这是一个经过深思熟虑的商业模式。

当年蒙牛没钱，只能利用社会资源。

一个企业商业模式设计得好，就可以占用上下游资金。

采用经销商制时，蒙牛给了经销商很高的利润率，在高利润的刺激下，经销商的投入越来越大，蒙牛销售额也越来越大。

随后蒙牛调低利润率，只有以前的一半甚至1/3，这意味经销商要做出以前几倍的量才能获得同样的收入，但此时经销商已不可能放弃和蒙牛的合作，因为它之前的所有投入都是为蒙牛做的。

蒙牛的钱干嘛去了?

都打广告了。

三聚氰胺风波时，蒙牛没有死，它不可能死。

设想一下，有100万奶农在为蒙牛服务，如果蒙牛死了，那奶牛怎么办，奶农怎么办?

此外，还有无数经销商、无数奶站，甚至运奶车等，蒙牛的链条上绑定着四五百亿元的资产，政府只能保护蒙牛。

和蒙牛同城的另一家牛奶企业，最后因为商业模式不对垮了。

在营销上，蒙牛的策略是经销商必须先打钱，然后蒙牛才发货，卖得越多折扣越大，通过这个杠杆来调节经销商。

但那家牛奶企业不是，它是办事处直销制，在很多城市设立办事处，办事处去卖货，最后货放出去了，货款却难收回来。

此外，这种模式需要大量资金，10个亿的销售额，至少有五六亿元压在渠道上，存货占用了很多货款。

而蒙牛把产品卖给经销商，每个经销商都给蒙牛创造几千万元利润。

在供应链外，生产、营销、品牌建设等环节，都有很多创新的商业模式，比如汉堡王和肯德基、麦当劳等公司的做法。

汉堡王这家公司没有一家直营店，只有一家加工厂，其他都是加盟店。

每个加盟店需要一次性交纳加盟费，之后每年再交品牌使用费，以及按照营业比例交广告使用费，购买它的产品。

汉堡王的总部干吗呢?

做汉堡。

一个加工厂，对应无数的加工店，无数加工店每天给加盟店配货。

肯德基刚到中国的时候也是这样，几乎所有的店都是加盟店。

后来肯德基做大了，才不断地收回加盟店。

麦当劳的加盟店很多，但做得也很好。

肯德基、麦当劳在中国的一次性加盟费大约六百万到八百万元，每年再按比例收广告所得费。

这就是国外大公司的品牌魅力。

河南有家餐饮企业，真正的直营店只有四五家，其他六七百家都是加盟店，做得非常好。

加盟店通常一家收三五万元加盟费，六七百家就有两三千万元，这个就是做资本运营。

需要注意的是，企业有好的商业模式并不等于有好的盈利模式。

有的企业商业模式很好，但是找不到盈利模式，这个也是不行的。

以双汇为例，双汇在中国肉制品业中排名老大，在全球大约排前五六位。

它的盈利模式靠卖肉吗?

不是!

2005年我曾去双汇考察。

双汇产业布局非常好，饲料、养猪、屠宰、分割，之后猪肉进入超市便利店，猪蹄硬壳做药，排骨做成骨胶原，还有各种火腿肠。

我细看之后发现，双汇的肉馅、里脊肉、排骨等都不赚钱，那什么赚钱?

骨头赚钱。

骨头被做成骨胶原，利润率特别高。

高到什么程度?

百分之五十，而且没有其他企业做，就双汇一家。

当时方便面企业的大骨汤都是从日本购买的，技术源于日本，双汇引进这个技术后，享有了三年的高利润期。

除骨头之外，双汇火腿肠起初的利润还可以，后来也不高了，那靠什么赚钱?

靠火腿肠包装膜。

双汇从日本引进了火腿肠的塑料薄膜，利润也非常高，因为当时中国生产不了。

所以在商业模式中，首先要研究行业发展规律，确定哪段赚钱、哪段不赚钱。

做企业不可能所有环节都赚钱。

有些业务可以不赚钱，但是一定要有几项赚钱的。

你要找到盈利模式，找到赚钱的环节。

靠并购发展

以前，民营企业做大做强通常有三种类型：

一是自我积累型;

二是外力推动型;

三是并购发展型。

现在，小微企业想做大，绝对不能单靠自我积累，必须靠外力推动。

以近几年发展很快的双汇为例，它基本上把各个省的肉联厂都收购了，成为中国最大的肉制品企业，集团销售额达到500亿元。

小肥羊发展也是靠并购。

2004年底时，小肥羊有上百家加盟店，直营店只有16家;

2010年底时，直营店从16家增加到240家，其中至少购买了五六十家加盟店，贡献了很大的利润。

小肥羊收购加盟店时，给每家店三倍市盈率及一半装修款，如果对方不卖，就取缔对方到期后的加盟权。

被收购的五六十家店，平均每家店增加一百万元利润，总共有五六千万元，每股收益增加五毛。

小肥羊卖给百盛时的市盈率是35倍，给加盟商三倍的市盈率，却得到了30多倍的市盈率，增加了十倍，很划算。

就此而言，小肥羊的资本运作是并购发展的一个典型。

未来20年，中国企业面临很大的并购机会，可以通过并购重组发展壮大，这不仅适合于上市公司，也适合未上市企业。

现在很多大集团为什么发展这么快?

绝对是靠并购，因为并购以后容易产生垄断利润。

当前，大国企在并购，民营企业也在并购;

并购既有同业的并购，也有产业链上下游的并购。

假设你的商业模式挺好，有融资能力，团队也挺强，想上市怎么办?

收购三家到五家同行企业。

比如我投资的一家生物疫苗公司，现在销售收入是一个亿，利润三四千万元，如果我们在同行业找到一两家企业，收购或是合并，两年以后就可能上市了。

此外，我们还可以在产业链上下游做并购，比如疫苗是卖给养鸡场、养猪场的，那我们就收购一个大的养鸡场、养猪场。

所以企业小不可怕，关键是看是否理解了并购的门道。

有的老板会觉得，自己的企业不可能上市。

我遇到过一个例子，大约2007年时，包头有一家做钢铁的民营企业，销售额100多亿元，利润有六个亿，行业排名一百位以后。

在这种情况下，这家企业上市的可能性一点都没有。

中国钢铁行业是被并购、被重组、被关闭的对象，能生存就不错了，所以只有一个办法，赶紧卖给包钢，卖掉就赚了，卖不掉五到十年企业就完了。

所以如果你想上市，就要先分析你所在的行业，如果你一辈子也做不进行业前100位，上市就一点可能性都没有。

如果你是一家民营企业，在行业排名也比较靠前，怎么办?

卖给别人。

就像朱新礼（汇源集团创始人）讲的，做企业就像养儿子一样，等长大了就像卖猪一样。

对于一家上市公司来说，只要你企业各方面做得好，利润率也好，它肯定想买你。

你可以让对方付现金，也可以换股，这样就能坐享股东收益。

企业家的四种能力

企业家通常需要具备四种能力。

第一，造物的能力。

即产品制造能力，一个企业家要为社会、消费者奉献最好的东西，价廉物美的东西。

第二，造事的能力。

会讲故事，能够说服消费者，说服合作伙伴。

企业上市，股民关心的并不是上市前的事，而是上市后会有怎样的发展，所以会讲故事很重要。

第三，造势的能力。

第四，造人的能力。

搭建团队，为企业的发展培养人才。

民营企业的管理，最初是人治，后来是制度治理，最后走向文化治理。

团队人数20以内，人管人就可以;

超过20人以后，就要靠制度管人。

我认识一个民企老板，在山西办了一家公司，没人怎么办呢