系统思考基本方法与工具Word文档下载推荐.docx

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这个层次是从冰山水面的部分向下深入。

结构

继续向水面之下深入则可以预见为什么会有这种趋势和模式，找到事件的内在结构。

结构影响行为，每一个行为背后都有特定的系统结构，洞悉系统结构之后就可以成为系统设计师，主动调控系统结构，从而改变系统行为。

2.冰山模型的应用

离职率问题

离职是职场人士茶余饭后经常聊起的话题。

每个人的离职似乎都是孤立事件，如果人力资源从业人员只思考某个人为什么离职，就会很茫然；

如果把某个时期的员工离职率做出统计，就会发现其中的趋势。

案例

——离职怪圈

（一）——

某公司人力资源部发现，从去年7月到今年7月，公司员工的离职率越来越高，预测下个月可能会有更多人离职。

从这个趋势背后找到问题根源，仔细分析后发现，该企业陷入了一个怪圈：

员工离职，公司为救急去其他企业“挖墙脚”，挖来的员工比本公司同水平的老员工的薪资水平更高，磨合方面也会产生很多问题，这让公司的老员工感到不舒服，导致他们离职；

公司为了应急就要再次去“挖墙脚”，从而进入恶性循环。

——离职怪圈

（二）——

邱老师曾经在一家专业服务外包公司做首席运营官，这家公司某段时间的离职率超过了100%，每招聘一批新人培养三四个月以后就离职了，所以公司一批一批地招聘，员工却一批一批地流失。

邱老师把这个情况作了统计分析，发现了几个恶性循环：

第一，员工离职，可用人数减少，在总工作量不变的情况下，每个人的压力增加，导致更多人离职；

第二，老员工离职，公司招聘新员工，新员工能力有限，导致人均技能下降，老员工既要完成本职工作，又要培训新员工，老员工压力增大，新员工经过培训发现不能胜任工作，压力也很大，最后无论是老员工还是新员工，都有可能离职；

第三，有些员工刚入职一年就担任了室主任，本身管理水平有限，人员流动性大，管理难度也随之增加，生产各方面也可能受到影响；

……

找出问题发生的原因后，邱老师采取了一系列措施，经过三个季度的努力，最终把该公司的离职率降到了5%以内。

次品率问题

冰山模型在生产方面也有相应的应用。

应用的时候，首先要把想要解决的事件列出来，再向下把事件相互关联起来，得到一种趋势和模式，最后透析产生这种趋势和模式的原因，从而逐步加深思维的深度。

——次品率增长背后的系统——

某企业最近出现产品次品率问题（事件），把次品率按照时间排序，发现次品率呈现震荡上扬的趋势（模式），这个趋势至少反映了两股力量：

一股是推动成长的力量，说明次品率有逐渐恶化的态势，这是一个增强回路；

同时，次品率还存在阶段性降低的趋势，说明企业采取了一些措施抑制次品率，但措施只在一开始比较有效果，后来就不太管用了。

（结构）

冰山模型是一个能够帮助人们加深思考深度的工具，在实际应用过程中，通常会用图表方式来表达，这种图表也是一种基本工具，叫做行为模式图。

二、动态思考——环路图

1.为何采取环形思考

动态思考又称为环形思考，是系统思考中一种比较有特色的工具和方法。

系统的一个重要特征是因果互动，即“有因必有果”，过去人们经常用鱼骨图、脑图等线性思考的方法研究事物，然而事情的结果迂回之后又会对问题产生一些影响，导致对策比问题更糟糕，因此必须采取环形思考。

环形思考的思维模式是基于因果的互动，主要工具有两类，一是因果循环图，二是系统循环图。

系统循环图是系统思考的“国际标准语言”。

2.环形思考的应用

企业沟通不良的问题

很多企业都有沟通不良的问题，使用“列清单”“鱼刺图”等线性思考方式找出沟通不良的主要原因有：

缺乏沟通技巧、权责不清、企业内人际关系复杂等。

如果使用环形思考方式，就要从问题本身入手，首先思考问题可能产生的后果，如沟通不良会产生误会、加剧人际关系的复杂、使沟通不良的后果更加严峻等，所以，人际关系复杂与沟通不良互为因果，构成一个闭合回路。

从线性思考转化为环形思考其实很简单，就是从问题出发找到这个问题可能产生的各种结果，再寻找结果与问题之间的闭合回路。

如果单纯地认为沟通不良是因为缺乏沟通技能造成的，因而邀请老师给员工上沟通技巧的课程，不但不会解决问题，还可能会使问题恶化。

例如，一个学员上了沟通技巧的课程后，知道了夸奖或批评不能直截了当，而应该迂回表达，但是当他想夸奖一个人漂亮时，迂回表达反而有可能让对方误以为他想表达的是自己很丑，这样就会使人际关系更加恶化。

员工工作压力大的问题

很多企业都会遇到员工工作压力大的问题，按照线性思维方法，可以概括出员工压力大的原因有：

人员素质不高，真正能干活的人不多；

工作效率不高，经常因为开会或招待领导使工作受到干扰；

工作量确实非常大，等等。

如果使用环形思考方法，工作压力大的直接后果是没有时间学习或者培养员工，从而导致人员水平普遍较低，这又直接导致工作效率和工作质量不高，从而不得不返工和补救，进一步加大了工作量。

3.环形思考的四个步骤

环形思考其实非常简单，只要做到四个“找”：

找问题

所谓找问题，即找到工作或生活中经常遇到的问题，作为分析对象。

如果问题经常出现或者越来越严重，说明问题背后有增强回路；

反之，一次性的问题背后就没有回路。

找原因

所谓找原因，即找到问题产生的原因。

在具体操作时，可以把问题写在一张纸的中间，在问题周围写上三到五条原因。

找结果

这个步骤非常重要，初学者一定要适应并重点体会，就是从问题出发，找问题可能产生的结果，先不用考虑产生的原因。

找回路

所谓找回路，即思考原因与结果之间有没有相互的连接和闭合的回路，如果有，就将其画出来。

4.环形思考的关键点

第一，很多人习惯于找问题发生的原因，但不太习惯于从问题出发找结果，对于这种情况，一定要重点体会“找结果”，以增强对未来的预见性。

第二，要注意箭头的方向，箭头方向代表了特定的含义。

在环形图中，箭头被定义为因果的互动，从原因指向结果，所以箭头的方向一定不能画反。

第三，在思考问题之间是否有相互关联时，可以从结果出发，即思考这个结果对原因有没有影响，彼此之间是否有关联，如果有，就把关联的路径写出来，然后把类似的关联合并。

第四，环形图只是一个辅助工具，不一定能帮助人们真正抓住关键，所以还要思考与这个问题相关的其他因素。

——课堂互动

（一）——

关于到岗率低的问题，甲组学员代表总结为：

“很多企业人力资源部门都面临着岗率低的问题，关于这个问题，我们找了三个原因：

第一个是约见率低，就是没有约到很多候选人；

第二个是薪酬竞争力低；

第三个是HR部门与用人部门对员工的评价角度不同。

“我先说一个闭环：

到岗率低可能产生的结果之一就是生产力低下，企业发展速度慢，企业利润率降低，在这种情况下，企业薪酬竞争力就比较低，从而导致到岗率低。

“同时，利润率低还会产生一个结果，就是同行的竞争力弱、品牌影响力低，进而导致约见率低，这是第二个闭环。

“HR部门招聘时更加关注员工的长期培养，尤其会重点考虑员工与企业文化的融合度，但由于到岗率低导致用人部门的工作量越来越大，用人部门就会把培养环节省略掉。

两个部门的关注点不同，也会导致到岗率低。

”

——课堂互动

（二）——

关于基层员工士气不高的问题，乙组学员的代表总结为：

“我们讨论的问题是基层员工士气不高，从公司层和管理层共找到十几个原因。

在公司层面，原因有以下几个：

“第一，基层员工士气不高会造成工作拖延，对组织目标实现造成影响，给管理层的选拔造成混乱，进而导致管理层能力不够，这样，各项培训制度以及员工的发展途径都会受损，使员工缺乏自我价值感，进一步造成员工士气不高；

“第二，组织目标混乱会影响公司利益，员工收入降低，如果工资不符合员工期望，也会造成员工士气不高；

“第三，组织目标不能实现，会使公司的发展愿景不明确，基层员工对公司的期望也不明确，影响员工士气；

“第四，组织目标不能实现，会造成员工对自己的发展前景不明确，导致员工士气不高。

“在管理层面，原因有以下几个：

“第一，如果管理层能力不够，公司内部会出现裙带关系等不公平现象，导致员工士气不高；

“第二，管理层能力不够，还会造成双方沟通不畅，导致员工士气不高；

“第三，管理层能力不够，基层员工的能力就难以得到提升，基层员工工作成就感不强，自我价值缺失，导致员工士气不高。

环路图只是一个帮助使用者把各因素间的关联找出来的工具，需要使用者不断梳理和精简思路，抓住关键点，使条理更加清晰。

使用环路图不一定能够保证使用者的思维是完全系统的，究其原因在于：

第一，使用者无法确认环路图中是否包含所有实体；

第二，冰山模型与环形思考只是辅助，还需要结合其他思考。

有人认为，使用环形思考会使问题更加复杂，但实际上，能够讲清楚事情的相互关系，说明事情本身就是复杂的，而不是人为地使事情变得复杂。

如果事情本身就很复杂，在分析时就需要进行提炼，该组合的组合、该删除的删除，萃取出问题的主要因素和回路。

在一条回路上有很多事件相关联，无论哪个事件得到改善，整条回路上的事件就都会受到影响。

三、全面思考——实体关系图

1.实体关系图的认知

系统思考的另一个重要原则是不遗漏重要的实体，否则就无法进行真正的系统思考。

实体关系图是简化环路图的工具，可以帮助使用者扩大思考范围。

对于事情比较复杂，原因、因素、结果比较多的情况，使用者画出实体关系图时，需要用不同线条组合的“束线器”把复杂的事件分类组合。

全面思考是应对本位主义的一个重要方法。

人们都习惯把问题抛给别人，指责别人，如果使用全面思考，就要把自己也纳入事件本身中，把相关的实体都考虑到，这就涉及划清系统边界的问题。

系统是环环相扣的，大系统中有小系统，一个企业内部有不同的部门，部门之间有相互的合作，企业外部有合作伙伴、竞争对手、供应商、客户等，他们构成了一个更大的外部环境。

在系统中，很多事件都是关联的，具体分析到哪个层次上非常重要，比如员工士气不高这个问题，如果联系到十八大、联合国等，很显然是不合适的，应该局限在一个比较微观的层次上，把公司范围作为思考的边界就是合适的。

划清边界和范围需要用到实体关系图。

对于很多人把关系图画得杂乱无章的问题，精简原则包括：

第一，勇于删除不太重要的内容；

第二，合并非主要的线条；

第三，相关联的实体要条理清晰、重点突出。

这样就形成了实体关系图，它可以显示系统中主要实体（也叫做利益相关者）以及他们之间的关键反馈关系。

2.实体关系图的应用范例

医院系统实体关系图

图2医院系统实体关系图

如图2所示，医院中有医生、护士、病人、采购人员等，与医院相关联的有卫生部、药店、社区医院、居民、设备供应商等，研究医疗系统问题时不能遗漏这些重要的实体。

在实际生活中，这种实体关系图不是很通用，可以将其与环型思考图或者系统循环图组合起来使用。

学习效果系统思考图

图3学习效果的系统思考图

如图3所示，在学习转化系统概念中，首先找出与学习效果相关的四个实体：

与学习者有关的部分，与老师有关的部分，与公司环境、公司领导有关的部分，与教学设计或组织者有关的部分。

其次把关注的焦点放到问题的中心位置，分别思考每一个主要因素如何与问题相互关联，比如，学习者的学习