中小企业管理Word文档格式.docx

中小企业管理Word文档格式.docx

《中小企业管理Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中小企业管理Word文档格式.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

我回忆起当初劝说他运用我们推行的管理工具实施管理改善时，他看着那些横七竖八的表格笑眯眯对我说：

少来这一套，我这儿不需要这些洋玩意儿，我这些客户就认我这张老脸，我说让他们进货他们就乖乖进货！

那时候，他的制胜法宝，就是经常性召集他的二级商客户们聚会喝酒，逢年过节开着车下去给二级商送米送面送猪肉——感情无限贴近，市场超级稳定。

然而，几年过去，与其它经销商相比，这位仁兄的销售服务团队没有建设起来，二级商管理服务体系没有建立起来，企业战略目标没有制定出来……销售增长逐渐停滞，面对企业不断提升的增长目标，他逐渐陷于抱怨和怀疑，总是批评厂家急于求成，总是觉得自己的区域比其它区域困难更大，总是认为政策对自己不够倾斜……结果是，厂家在他的市场中逐渐开始增加经销商、缩小他的经销区域，身边过去销量很小的经销商一个个赶上来超过去……

在批发型商业企业中，这种情况极为普遍，很多经销商被厂家淘汰了仍然在一味找客观原因，看不到自身管理滞后的严重问题。

企业管理，是个庞大而复杂的话题，成千上万本书都在讨论各式各样的管理理念、管理方法、管理体系……令人眼花缭乱，对中小商企来说，讲那么复杂的管理命题往往会令他们望而生畏、无所适从，而真正对他们比较实用的，浅表的管理就是制度化和规范化，深层的管理则是通过不断丰富的管理工具、逐渐形成的管理体系，来实现企业发展战略目标，推动企业持续成长。

也就是说，管理工具是建立管理体系和目标管理机制的起点。

管理工具不是什么可怕神秘的东西，在信息技术高度发展的今天，一个软件、一张表单、一份定期总结分析报告……都可能是管理工具。

这是我在一家“统一”润滑油总经销商的门市里看到的一个上墙的销售代表拜访客户业绩板，是由销售人员每天班前班后自行填写的，表格本身很简单，就是把制定的计划与执行的状态做个记录，贴在墙上，大家一目了然，不需要多高文化程度就能填写，只要坚持填下去，管理效果就会日渐凸显，拜访与业绩之间的关系会变得清晰，能够很容易看清每位销售人员的勤奋、规范、方向、效益……销售团队的内部考核会变得公平、公开而公正，激励作用很大。

这种管理小工具，通常是厂家提供给经销商、帮助经销商完善销售团队管理、激励与考评的，门槛很低，除了几项关键绩效指标之外，没有复杂的计算公式和高难的写作要求，很容易操作。

然而，就是这样一些管理工具，在推行过程中仍然阻力重重、难以坚持贯彻。

除了前述满不在乎的情形外，商家还有很多奇怪的心态：

——我的销售人员学历太低，接受这些管理工具十分困难，强制执行会把销售人员吓跑的；

——我的销售团队注重实干，这些形式主义的管理工具会捆住他们的手脚，让他们不干实事；

——我的销售团队自觉性很强，不需要这些表格来追踪他们每天的行为，那会伤害他们的自尊心；

——我的经销区域太大（或太小），这些管理工具对我这里的情况不太适合；

——我们这儿的税务机关查的很紧，要是我的销售数据都真实反映出来，会被罚很多款；

——我的客户数据不宜公开，旁边很多竞争对手都盯着我呢……

说穿了，在管理工具的推行中存在普遍的管理抵触。

这种管理抵触，对于那些靠着传统管理模式取得了一定成绩、在市场中有一定地位的商家，往往更突出一些，从老板到管理团队都存在不以为然的心态，认为自己原有的那一套方法更加行之有效，即便是迫不得已接受了一些管理工具，也往往是虎头蛇尾，走完过场就慢慢废弃，仍旧我行我素。

必须看到，市场经济的初级阶段正在一步步远去，暴利时代正在无情地与我们告别，我们面对的现代商业竞争模式，正在逐渐向规模化、规范化、协作化、知识化和服务化五个方向迈进，企业的生存和发展，都必须逐步适应这五个方向的要求，在这一转型过程中，管理工具起着重要的杠杆作用：

1.发展规模是企业走向稳定和集约化竞争的重要保障，无论是客户数量、销售额还是管理服务团队人数，只有持续增加才能提升竞争力，大规模发展不仅需要管理体系的支撑，同时需要大量管理工具与之配合，有效运用、不断更新管理工具是大规模发展的必然要求。

2.伴随着经济环境的不断成熟，企业的盈利模式正在从灵活多变向规范有序方向发展，各种统计分析、考核评价等类型的管理工具对于推动企业规范化起着重要作用。

3.单打独斗、个人智慧式的萌芽期企业成长模式，正在日益被团队协作、科学决策的模式所取代，协作与相互激励，需要有公平、公正、公开的环境，离不开相应的管理工具来完成。

4.计算机与互联网技术的高速发展，使科技手段的运用成为一种新的知识化竞争力，而科技手段往往是通过管理工具来实现其巨大魅力、完成管理改善和服务改善的。

5.商业企业的最终市场竞争，必然体现为服务竞争，服务质量、服务效率、服务效果、服务满意度、服务覆盖率等指标，关系着微利时代商家的生死存亡，建立一个面向未来、持续成长的服务体系，一定需要多种管理工具来实施，离开管理工具就谈不上现代服务。

作为管理者，能否熟练运用统计分析类、追踪类、操作类、评估类等各类型管理工具，有效调动管理团队、销售团队、客户群的积极性，形成企业持续发展力，标志着其管理水平和管理能力。

我个人的体验，在运用管理工具时，要有一点超前意识，敢于运行一些比自己企业当前水平略高一点、略严苛一点的管理工具——只有按照更优秀的企业模式来要求自己，自己才可能变得那么优秀！

当然，我也注意到，在推行管理工具的过程中，有些厂家忽略了适度管理法则，存在推行管理工具过于严苛的倾向，误认为越严苛越有利于商家尽快提升管理。

我见过一个厂家的工作记录考评工具，把销售人员追踪提高到每个工作小时，还有一个工具则通过手机服务商提供的服务，勾绘了每名销售人员在工作时间的全部行走轨迹，招致销售人员的普遍反感，导致他们丧失主观能动性，觉得自己更像机器，只好疲于应付、想方设法弄虚作假，最终事倍功半，管理工具难以达到管理目的。

适度管理法则告诉我们，管理手段要与企业的发展阶段相适配，要采用“蹦起来、够得着”的管理手段，循序渐进。

蹦起来也很难够着的东西，就会让人连蹦起来的愿望都没有了。

武侯祠的对联说“不审势则宽严皆误”，这句话要成为管理者的座右铭。

第二部分　选个经理人当家——中小商企老板解放之路

几年前退出企业管理层之后，每年都要接待大量原经销商的拜访，除看望寒暄外，最经常探讨的，就是这些中小规模批发商业企业管理者的出路问题。

很多老板茫然地说，现在是越干越累，力不从心，日益跟不上发展要求。

有的老板说，厂家的增长要求永无止境，我们早晚都要被淘汰。

针对我提出的延聘职业经理人管理企业的建议，很多小老板感叹说：

找一个合适的管理者真是太难太难啦！

难在哪里呢？

回顾一下中国中小商企的成长道路，我们基本上能清晰地看到这样一条发展轨迹：

最初下海拎到第一桶金的商家大都是凭着胆量，扔掉原有的国企、集体所有制身份从商，那时候商海遍地是金，市场很不成熟，商品匮乏，“人无我有”就能摸出一条路；

后来有了竞争，一些商家开始注重规模效应，加大投入，努力做到“人有我全”，靠产品丰富、保障能力更强发展起来；

接下来，在上世纪90年代初市场进入无序竞争阶段，一些商家忍疼杀价，祭起“人全我贱”的大旗，靠着微薄利率杀出一条血路，成为胜利者；

到了90年代末期，幸存的商家中有眼光的，开始注重选择品牌，走与知名品牌合作道路，努力做到“人贱我优”，通过品牌帮助搭建的服务平台逐渐赢得了比较稳定的销售网络，在市场中赢得了一定的渠道信任，日益走向成熟。

然而，现实并没有像老板们想象的那样从此一帆风顺，伴随着中国市场经济快速融入国际和电子信息化手段日新月异，大部分知名品牌的生产厂家都对市场服务不断提出新标准，对经销商、零售商的管理和服务能力提出越来越严苛的要求，以此来应对更大规模和更高层次的竞争。

很多靠着胆识、眼光、勇气、才智成长起来的中小商企老板，来不及喘上一口气，就被拖进恶补管理的新课堂，疲惫不堪，仍不时处于被淘汰的边缘。

让职业经理人来管理企业！

四、五年前，我就对大部分客户恳切提出了这个要求。

我认为，拥有辉煌创业光环的老板们，一定要把企业交给年富力强、知识结构更完善、吸收新知识新手段更快速的经理人来管理，他们有更强的发展愿望，渴望找到更大的发展平台，能够与老板们优势互补，推动企业迈向新台阶。

几年下来，部分老板兴奋地告诉我，我的建议让他们尝到了甜头，企业正在发生天翻地覆的变化，去年夏天，一位客户甚至扔下年营业额几亿元的企业跟我到欧洲转悠了20多天，无忧无虑，企业全靠经理人打理，电话都不多。

但也有很多客户苦恼地告诉我：

根本找不到合适的经理人，他们说：

难点之一，商家“庙”小，并且毛利率太低了，根本不可能为职业经理人提供那么高的收入水平，有能力的人招不来，收入要求不高的人大多又没啥能力；

难点之二，请来水平高、能力强的经理人，与原有职工队伍融合困难；

难点之三，职业经理人大都爱跳槽，干的业绩不好说走就走毫无责任心，干得业绩出色又被竞争对手高价来挖，一旦跑到同行业对手那里，就连客户都带走了损失惨重；

难点之四，老板与经理人的关系难以处理，不是对老板唯唯诺诺，就是与老板各行其是，各算各的帐，很难形成合力……

针对这些问题，我和很多客户进行了大量具体事例的对比和分析，找到了不少症结所在，得出了几个重要结论：

一、曾经取得过辉煌业绩的中小商企老板们，在企业发展到一定规模、向管理纵深迈进的过程中，囿于自身管理水平、管理经验、持续学习能力等限制，特别是面对新知识、新手段等管理要素对企业发展日益关键的大环境，必然要退居后台，必然要让年富力强的经理人接续自己的事业，这是中国式企业成长的必由之路！

不走这条路，继续期望依靠企业家的眼光、胆识、才智等传统竞争要素来推动企业发展，路越走越艰难，在下一场竞争中很可能面临被淘汰的境地，无论多难，在这个问题上必须痛下决心！

二、国内外大量成功企业的发展历程中，都闪耀着职业经理人的光芒，在上游制造加工业，以职业经理人为代表的管理方与投资方高度密切配合共同推进企业目标实现，成为一种普遍的企业治理模式。

率先尝试把这一模式移植过来的中小商企，很多取得了巨大成功，证明这一模式是完全适合现阶段民营商业企业发展要求的，在这个问题上还要充满信心，并且有强烈的紧迫感。

三、明确了上述前提，老板们别无选择，进一步就是如何选择经理人、到哪里找适合的经理人、如何与经理人分工协作等技术性问题，其中最基本的是老板如何摆正与经理人的关系，我把这种关系归纳为互利、信任和协作三原则。

互利，就是要在形成利润增长的前提下，保障经理人的收益能够持续增加，例如，通过期权的方式使经理人能够与企业利益紧密相联；

信任，就是要身体力行地帮助经理人理顺与员工的关系、树立在市场中的威信、合理制定发展指标、支持管理决策……特别是要充分放权，能够在相当限度内有管理的自由度；

协作，就是在明确分工的基础上，老板们尽可能多地做好外围配合，比如，帮助管理团队营造更好的资金环境、政府环境、上游厂家环境，让经理人一心一意抓发展、踏踏实实搞管理。

只有贯彻这三个基本原则，才有可能让经理人把企业当成自己的家，真正当家作主，建立起现代企业的经理人管理模式。

四、在聘用经理人的待遇问题上，要避免两种错误倾向，一是不愿意承诺给予较高工资标准，担心请来的经理人收入过高挫伤老员工积极性，总是抱着试试看、走着瞧的观望心理，往往容易形成相互猜忌；

二是张口就承诺较高工资待遇，对管理人期望值过高，