我国企业绩效管理的现状与未来文档格式.docx

我国企业绩效管理的现状与未来文档格式.docx

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所谓认认真真是指我国的企业在绩效考核方面都有要求，而且表格、程序都比较齐备，每年都会考核几次，每次考核大家都会认真对待，因为要完成人力资源部布置的任务，否则就会欠账，就可能被老总耳提面命，因此，谁也不愿意在大家面前出丑。

所有的管理者都会认真地对待人力资源部下发的考核表格，在空白处打分，同时，为了不伤害下属的感情，避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑，通常管理者给下属的分数都会比较接近，要么都比较高，要么都比较低，也就是理论界所谓的“趋中效应”。

这样的考核“成果”不宜用作薪酬和晋升的依据。

于是，轰轰烈烈的考核过程，冷静的考核结局，郁闷的煎熬和等待，之后恢复平静，我国企业的考核大致都不会超出这样的境界。

值得一提的是，随着经济的发展，企业对管理水平的提升需求越来越明显，一些原来一手掌握员工考核与工资的老板，越来越头疼发钱的事情，因为随着企业规模的增大和员工工资水平的提升，老板已经越来越没有精力和耐心亲自提一袋现金去给每个员工发奖金。

于是，这些企业开始寻求外力的帮助，请咨询公司介入，帮助企业建立绩效管理体系，从我的观察看，这些企业在考核方面开始走向规范化，考核目的更加明晰，帮助企业改善绩效的定位越来越明晰，在改善绩效的同时解决员工绩效工资和奖金的问题，考核程序更加正规，考核前的培训以及考核后的绩效面谈也逐步完善，使得考核逐渐向绩效管理的方向转变。

当然，由于我国民营企业的职业化程度比较低，企业管理者的素养可提升的空间还比较大，因此，在民营企业，绩效考核也只是呈现出绩效管理的一些特征，真正做到绩效管理，恐怕还有很长的路要走。

问题二：

绩效管理在中国有没有一个演变或变革的过程？

这个问题，学术界没有定论，没有一个明确的划分标准，我认为，绩效管理总体的趋势是从绩效考核向绩效管理转变，从事后打分到事前计划转变，从单纯以发放工资为目的短期行为到致力于帮助员工改善绩效转变。

问题三：

企业实施绩效管理的真正目的应该是什么？

它能带给企业哪些方面的帮助？

我的观点，绩效管理只有一个目的，就是帮助员工改善绩效，进而提升企业的绩效。

在这个大前提的基础上，它可以给企业带来以下几个方面的改变：

1、帮助企业落实战略目标。

通常企业的战略目标都比较宏大，描述得比较宽泛，不容易理解和执行，有人形容企业的战略说，“三万英尺的高度”，也就是说，战略目标离现实有比较远的距离，和员工工作之间的联系不好界定，因此，企业要通过实施绩效管理，把战略目标从三万英尺的高度落实到员工可具体实施的工作目标，所采用的方法就是目标分解，逐级分解，层层落实。

2、帮助企业有效规避法律风险。

特别是在劳动合同法实施的大背景下，这一个作用体现得尤为突出。

很多企业习惯了粗放式的管理模式，在裁员或开除员工等方面做得比较简单，甚至很随意。

当员工起诉到仲裁机构，需要企业提供相关证据的时候，企业经常拿不出证据，最多只能提供一些考勤、工资发放等基础的数据，而对于员工的表现，以及针对员工的表现企业做出的帮助行动等事实依据，往往很难提供，这就使得企业在劳动仲裁中处于被动的状态。

而实施了绩效管理，企业可以形成绩效沟通记录、绩效考核记录、绩效改善记录，这些记录的保存为企业在法律行为中保护自己提供了有力的支持。

3、帮助管理者提升管理水平。

实际上，绩效管理有比较完善的流程、工具和方法，通过实施绩效管理，可以帮助管理者有效规划工作，帮助管理者建立和下属的合作伙伴关系，帮助管理者提升和下属沟通的技能，全面提升管理者的素质和水平。

4、帮助企业建立规范化的数据收集体系。

绩效考核对数据的要求比较严格，因为事实才是考核的唯一依据，建立了绩效管理体系的企业，在数据收集和分析方面会有比较大的提升，以前没有的数据将被建立起来，以前不规范的数据将被规范起来，以前没有分析的数据将被分析，这样一来，企业在基础数据的管理方面将有很大的提升。

5、帮助人力资源部成为企业业务部门的合作伙伴。

通常，企业人力资源部门经常被业务部门视为官僚，认为他们只是制造一些不知所谓，没有任何效果的表格，给业务部门增加麻烦，制造混乱。

而实施了绩效管理，这种状况将很大程度上得到改变，因为，绩效管理系统要求人力资源部门必须懂公司的产品和运作，只有懂了业务部门的工作，人力资源部在组织绩效管理系统实施的时候才不会说外行话，才会和业务部门建立起来公平的沟通平台，才能保证所制定的关键业绩指标是符合企业发展，对企业目标的实现有帮助的。

6、帮助管理者和员工成为合作伙伴。

以前，管理者和员工之间的界限是比较明显的，管理者是管理者，员工是员工，二者之间是管理和被管理、监督和被监督的关系，而实施了绩效管理，管理者和员工之间的关系将明显改变，管理者和员工将成为绩效合作伙伴，因为管理者的绩效指标将被员工分解，员工做得好坏，直接关系到管理者的利益，同时，管理者也将被要求对员工进行辅导和帮助，帮助员工改善绩效。

7、使员工的目标与企业的目标相一致。

中松一郎的目标一致理论认为，员工的目标与企业的目标越趋近，员工的潜能越能得到发挥，绩效管理就是帮助员工与企业目标一致最有效的工具。

问题四：

绩效管理在西方企业中是怎么实施的？

二者相比，中国企业在绩效管理方面的差距是什么？

西方企业中，绩效管理发展得已经比较完善，在摩托罗拉，绩效管理一年为一个周期，前三个月用于确定绩效目标，中间两个季度用于帮助员工完成目标，最后一个季度是考核和改善阶段，主要是帮助员工分析过去一个周期的考核结果，找出员工存在的不足，并帮助员工制订绩效改善计划。

在诺基亚，也是一年一个考核周期，中间会在6月份和12月份有两次高质量的面谈，目的是帮助员工改善绩效，诺基亚把它称为投资于人的计划。

与西方企业相比，由于我国企业管理基础比较薄弱，管理者的职业化程度比较低，因此，我们还做不到一年考核一次绩效，通常一个季度为一个周期，有的企业甚至做到了一个月为一个周期，这也是与我国企业的特点有关系，时间太长了，管理者无法对员工做出有效的衡量。

因此，我国企业在实施绩效管理方面，还有很长的路要走。

问题五：

企业的绩效管理与战略管理二者间应当怎么联系？

我有一个比喻，如果说战略目标是一座金矿，绩效管理就是挖金人，一点一点把这座金矿开采出来。

因此，我认为绩效管理与战略管理密不可分，绩效管理是帮助企业落实战略的目标的工具，战略目标必须通过绩效管理层层分解并落实到具体的岗位。

问题六：

企业文化对绩效有什么影响？

绩效管理的实施需要相应的企业文化支撑，只有好的绩效管理体系并不能保证其得到有效的时候，绩效管理体系的设计只是在平台建设方面发挥作用，而这个平台能否有效运转，还需要文化的支持。

因此我们在推行绩效管理的时候，需要为公司的企业文化增加一个绩效文化要素，帮助企业绩效导向的企业文化，以此支持绩效管理系统有效运转。

问题七：

通常情况下，企业在实施绩效管理过程中可能遇到哪些困难？

该怎么应对？

比较常见的难题有四个方面：

1、高层支持缺乏力度。

绩效管理是企业的管理管理变革，需要高层提供支持，并推动其往深入开展。

而实际情况，企业老总对绩效管理的热情和关心是分阶段的，一般是在两头，一是刚建立绩效管理系统的时候，老总会表现出比较大的热情，参与度也比较大，但是一旦建立起来了，老总就退到后面去了，所做出的指示也是针对人力资源部的，而不是针对绩效管理本身的；

另外一个阶段就是考核的时候，这时候，老总想要看结果了，因此催促的力度比较大，但往往也仅限于给人力资源部施加压力，而不是给执行者——直线经理人，施加压力。

于是，人力资源部处于进退两难的境地，备受指责和误解。

2、中层干部执行变形。

中层干部是绩效管理实施的中间力量，向上对企业的绩效管理政策和战略目标负责，向下对员工的绩效改善负责，而往往中层干部认识不到这一点，他们偏执地认为所谓绩效考核，其实应该是人力资源部的工作，自己做的工作是为人力资源部打工。

于是他们只做最简单的工作，就是填表打分。

我们知道，只是简单的填表打分根本不解决任何问题，因为表格的本身不会帮助员工改善绩效。

3、绩效管理的过程被忽略。

实际上，对于绩效目标来说，过程管理的管理和监控是相当重要的，因为缺失了过程的控制，只是在绩效周期末的时候，大家才关注绩效，才打分，原本很好的改进机会已经错过了，原本可以避免的问题已经出现了，这时候采取补救，就是秋后算账了。

因此，绩效管理要求管理者在过程当中做好与员工的沟通，帮助员工分析可能存在的障碍，提供相应的资源，帮助员工达成目标。

但是，我国企业在这方面做的工作实在是太少了，很少有人关注过程的管理，可以说，绩效管理的过程是缺失的，这是导致绩效管理失败的重要原因所在。

4、绩效反馈面谈走形式。

绩效考核不是打一个分就结束了，而是应该通过正式的面谈的形式把考核的结果通知员工，并与员工一起分析绩效不足的原因，共同寻找改善的措施，并制定改善计划。

我国企业在这个方面的工作还有提升，通常面谈都走形式了，要么只是简单告知一个结果，让员工签字，要么转变成了交流情感的闲聊，很难做到帮助员工分析绩效不足，更不会帮助员工制定改善计划。

问题八：

谈谈你对绩效管理工具的看法？

绩效管理工作很多，尺度评价法、比较法、目标管理法等。

我倾向于认为大家不要去研究目标管理法以外的工具，因为目标管理是最流行、最实用、最综合的工具，其他工作看多了反而影响自己的判断，把目标管理法研究透了，就够用了。

在目标管理法里，又有BSC（平衡计分卡）、KPI（关键业绩指标），我倾向于把BSC当作目标分解的工具，与KPI结合使用，这样就把战略目标和绩效管理有效地结合起来了。

具体的应用方式还有很多，这里不做探讨。

问题九：

在绩效管理过程中，人的问题重要还是流程体系更重要？

对于这二者之间的关系，我认为人是最重要的。

我曾在回应《绩效主义毁了索尼》的文章《绩效之痛，其实是人之痛》中提到，绩效管理之所以没有得到有效的实施的原因在于人没有到位，主要包括三类人，一是企业老总，前面讲了，企业老总的定位是支持和推动，在体系建设初期支持人力资源部制定合适的方案，在方案实施期间，推动绩效管理体系向深入开展。

但是，一般企业，在绩效管理实施之后，老总就退到了人力资源部的身后，只是对人力资源部做指示，而不是对直线管理者作指示，使得直线管理者认为所谓绩效管理是给人力资源部打工，造成他们消极对待。

二是绩效专员或者绩效经理，绩效管理是个专业的工作，必须设立专门的岗位甚至专门的部门，岗位任职者必须是专业人士，对绩效管理的理论和实施必须经验丰富，才能保证其在实施过程中，不变形。

但是，我国企业的绩效管理的专业性地位还没有建立起来，很多企业的从业者既不专业，也没有很好的意愿，导致绩效管理成为被动的工作，老总拨一拨，就动一动，不拨，就等待，比较被动。

三是直线管理者，前面讲了，他们是执行者，但是他们在思想上和技能上都都没有转变和提升，因此，被动应付，敷衍了事，只做最简单的填表打分工作，导致绩效管理流于形式。

当然，作为流程体系也是很重要的，因为，你的流程体系设计的是否完善决定了管理者的活动空间，如果你只设计了两个环节，一个是填表，一个是打分，那么管理者只能在这个空间里活动。

而如果你设计了绩效计划制定、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高，那么管理者的活动空间就大多了。

因此，人是决定性因素，但流程体系建设也非常重要，要走专业化的道理，设计完善的流程，同时赋予管理者相应的职责，帮助他们走向绩效管理的轨道，成为高效的管理者。

问题十：

在绩效管理体