实用管理基础形考作业Word下载.docx

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银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。

首先，建立考核机制。

结合企业实际，公司出台了15个实施细则，实行量化考核。

其次，建立民主管理监督机制。

银华公司把企业的产量、质量、利润、成本、发展规划等重大情况定期公布，并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开制度，职工对应知的事情了如指掌。

再次，完善分配制度，各个岗位的工作全部量化，职工对照公开栏公布的个人奖罚、产质等情况就能算出自己本月的收入。

最后，人才选拔机制。

银华坚持实施四个人才培养“工程”，仅“九五”期间就造就人才560人。

在选择使用上，坚持德才兼备的原则，面向市场择优，实行公推公选制度。

三、教育到位

银华公司认为：

企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育。

职工日常行为是企业文化的具体体现。

银华公司注重引导和规范。

首先，要求各级党组织和管理人员掌握各自负责的情况，准确把握企业总体情况和职工具体情况。

其次，以先进典型引导群体行为。

公司建立劳模培养制度，每年评选百名劳模。

公司还常年开展“巾帼建功”、“百千万无疵”、“操作明星”等竞赛。

抓住学习不放松。

公司按照学习型组织的要求改造企业。

坚持政治学习，每月两次。

公司年年都有职工培训规划，月、季有落实，“操作技术培训”、“成本核算培训”等贯穿全年始终，形式多-样，特色鲜明。

四、投入到位

银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因为它同经济工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出。

投入包括人、财、物。

公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工线的力量没有削弱，相反还得到加强。

公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。

银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。

仅“九五”期间，公司就投资450余万元，先后实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”、“锅炉脱硫除尘工程”等项目。

厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅报栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班职工奖惩及当月的产量和质量数据，入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。

请结合案例回答下列问题：

1．什么是企业文化？

它包括哪些内容？

（15分）

企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。

它由三个部分组成：

（1）企业精神。

企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。

（2）制度文化。

是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。

（3）物质文化。

它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。

企业文化的功能主要体现在：

企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；

对企业员工具有凝聚和激励作用；

对员工行为具有约束和辐射作用

2．银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？

（20分）

答：

①市场变化②市场竞争，企业生存空间③职工心态变化④原有理念制度、文化的不足上述四个方面的变化要求银华公司创造新的理念价值观和作为方式

3．银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？

（15分）

①机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配机制、人才选拔机制等，促成新的行为方式②从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为，定期组织员工学习等。

3）加强投入，包括人财物的投入。

案例分析二

东方电力公司的计划工作

王力是东方电力公司的总经理，长期以来，王总经理一直认为，编制一份可行的公司计划，将有助于企业的成功。

他花了近十年的时间，想方设法促使公司编制计划方案并进一步完善，但是没有取得成效。

在这段时间里，他先后指派了三位副总经理负责编制计划，虽然每位副总经理似乎都努力工作，他也注意到，个别部门经理继续自行其是。

部门经理的独立决策造成相互之间的不一致，主管电力调度的负责人总是提请上级电力部门允许提高电费，却没有进展。

公共关系的领导不断地向公众呼吁，要理解电力部门的难处。

用户却认为，电业的利润已经够高了。

公司应该通过内部解决问题，而不是提高电费。

负责电力供应的副总经理受到社区的压力，要他把所有输电线路埋入地下，避免出现不雅观的电线杆和线路，同时向顾客提供更好的服务。

他觉得顾客是第一位的，费用则是第二位的。

厘王力总经理要求，一位咨询顾问秉公司检查情况。

他发现，公司并没有真正把计划做好。

副总经理负责编制计划，而他的职员正在努力地进行研究和做预测，并把研究和预测情况提交给总经理。

由于所有部门经理都把这些工作看作是对公司发展没有多少意义的文书工作，因此，他们对此兴趣不大。

1．企业为什么要编制计划？

（IO分）

编制计划可以给出组织未来努力的方向，减少不确定性和环境变化带来的冲击，使浪费和冗余减至最小。

以及设立标准便于进行控制。

具体来说，首先计划是一种协调过程。

其次，通过计划可以促使管理者展望未来，预见环境变化对组织造成的影响。

最后，计划为控制提供了标准和依据。

2．计划工作的程序是怎样的?

（10分）

（1）答：

完整的计划工作应包括以下几个环节：

机会分析、确定目标、明确计划的前提条件、提供可选）的方案、评价各种备选方案、选择方案、计划分解、编制预算。

3．怎样才能使该公司有效地制定计划?

（2）答：

首先确定公司的总目标，再制定各部门的分目标。

分目标的制定要以总目标为依据，各部分之间必须相互协调，切忌独立决策，各行其职，只有这样才能有效地制定计划。

4．如果你是顾问，有关计划的类型方面，你会给公司哪种建议？

公司按照计划的广度分类，将计划分为战略计划和作业计划。

战略计划应用于整个组织，有高层管理人员根据总体发展的需求；

来制定，并通过确定使命、目标、方针来协调组织部门的关系。

作业计划以某项职能活活动为对象，有中低层管理人员计划的要求来制定，内容具体，操作性强。

实用管理基础作业2

学完教材前4章内容后，完成本次考核任务。

巴恩斯医院

10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴思斯医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。

从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。

5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：

“我在产科当护士长四个月，有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。

要知道，我只是一个凡人。

我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。

让我举个例子吧。

像这样的事情，每天都在发生。

“昨天早上7:

45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。

她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会汇报时用。

我知道，这样一份报告至少花一个半小时才能写出来。

30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。

我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这儿要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下；

我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。

你猜，乔伊斯说什么？

她叫我立即让这些护士回到产科部。

她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了。

我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生几次。

一家医院就只能这样运作吗？

”

1．组织结构的设计应坚持哪些原则？

（10分）

设计组织结构应遵循以下基本原则：

（1）有效性原则；

（2）分工与协作原则；

（3）权责利对等原则；

（4）分级管理原则；

（5）协调原则；

（6）弹性结构原则。

2．一般来讲，医院的正式指挥链应该是怎样的？

（10分

医院指挥链如下：

3．案例描述中有人越权行事了吗？

有人越权行事了。

外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科借用走两名护士，属跨科室行使权力。

产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，并要求院长立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。

4．戴维斯博士应该怎样改变现状？

1）对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。

制定出院规，处规的科室规章制度。

便于院长的统一管理、检查、考核等等。

2）职权明确，职责到人，各负其职，避免类似的越权行事。

如产科护士受产科部护士长的指挥，调动，管理，产科护士长的工作由基层护士监督员将情况反映给主任护士，基层护士监督员既是各病区护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。

形成一种直线的职权关系，管理调动有序。

在授权的同时要授责，否则会给滥用职权造成机会。

医疗行业是个非常重要和特殊的行业，人命关天，所以，尤其强调管理有序，职责明确。

救死扶伤工作又是一个综合性，复杂性，紧迫性，至关重要的工作。

在强调各部门分工的同时，更要注重院内各部门，各科室之间的协作。

如：

会诊等。

但一定要在院医务处或主任护士的统一安排，协调下进行。

否则，松散结构，造成案例中出现辞职状况。

李科长的烦恼

李平（女），某大学工科专业毕业后，分配到一个中型工业企业，在车间任技术员。

李平工作认真负责，一年后经厂领导同意，又考上同专业的硕士研究生，三年后研究生毕业，应原厂的要求，回来工作。

该厂技术科科长前一年退休，技术科暂由王副科长负责。

王副科长及其他技术员虽然资历较长，但均为本科以下学历。

此时企业急需开发一批新产品，而李平的硕士毕业论文正是有关方面的课题，而且该厂的领导对其以前的工作也有良好的印象，于是，企业领导决定任命李平为技术科科长。

正式任命之前，厂长告诉李平，要与科里的老同志搞好团结。

李平的工作是全面负责技术科的业务，重点负责新产品的开发工作。

该厂技术科目前有两个副科长，均为男性：

王副科长56岁，中专毕业，建厂初期就进厂工作，已有30余年，对该厂的各项技术工作都十分熟悉，工作经验丰富，与现任各位厂领导关系都很好。

由于其学历较低，不适应当前科学技术发展的要求，没有任命为正科长；

夏副科长如岁，本科学历，10年前调入该厂，5年前曾参与当时的一系列新产品开发，获得成功，其中部分产品成为目前该厂的主导产品，但考虑到其掌握的技术知识结构，与当前正在开发的新产品不适应，而且他与王副科长关系不太融洽，也没有被任命。

技术科还有其他7名技术员，除一位是去年分配来的女大学生外，其余都是男性，年龄均在35-5