企业绩效管理的探索与实践Word下载.docx

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2、管理人员大多疲于工作事务，虽付出很多辛劳，却事倍功半。

而基层员工消极被动，被“指挥棒”呼来喝去，无所适从。

所以全员缺乏主动性，工作没有激情。

3、工作成效往往是一系列枯燥的数字，不直观，没有赋予浓厚的感情色彩。

关键是，它只是结果，不是对工作绩效的评价，更没有体现出与绩效挂钩的激励机制。

4、过去的考核体系只关注对部室、车间及工序整体的考核，忽视了对中层管理人员考核激励。

企业管理层对“赢在中层”的理解不够深刻,重视程度不够。

5、管理层对年度目标感到茫然，束手无策，没有设定阶段性目标及跟进、助推手段。

同时也缺乏对管理系统深入的归纳性思考，特别是生产过程的控制缺乏作业量的分析控制，致使大多日常工作与工作重点关联度不强。

综合以上诸多不和谐因素势必会影响企业运行管理质量，直接影响到企业经济效益和良好企业文化的形成。

众所周知，纺织企业是劳动密集型行业。

近几年，由于受国内外市场环境、供求关系变化等因素影响，利润空间受到严重挤压，在行业竞争日趋激烈的今天，企业的获利能力在很大程度上取决于运行管理水平。

夯实管理基础，提高企业运行质量，推动企业实现内涵的持续增长是企业非常重要而且迫切需要解决的问题。

（二）设计思路

如何通过有效的管理模式或手段，改善企业运营管理质量，增强获利能力，提升企业内涵发展质量呢？

管理模式的设计我们遵循了以下的基本原则：

1、必须将公司管理目标分解渗透其中；

2、必须将管理内容简单化，表现形式直观化，激励措施具体化；

3、必须体现“明确目标，落实责任，跟进措施，检查落实，兑现奖惩”管理执行思路。

“管理越简单越好”，如何将管理简单化呢？

在纺织企业管理中，我们不难发现任何工作的最终落脚点都会回归到五大基础管理上。

即“产量、质量、消耗、现场、安全”五个单元。

“五星管理”通过试点运行中，我们发现个别车间只关注生产管理的稳定，对产品调整、产品的组合效益不太关心甚至消极被动，并没有分担或直接感受市场变化的压力。

为了将市场变化的压力传递给各车间，我们运用作业成本，根据现有设备开台、产品的品种结构、市场价格、制造费用水平等因素测算出每个利润区的毛利水平，将毛利作为一个考核单元，形成“五星+毛利”的管理模式。

制定出相应的标准要求，每月一考核。

一个管理单元一颗星，达到得星，达不到不得。

三、“五星+毛利”推进改善进程及实施后取得的成效

（一）推进改善过程

2005年6月试行该管理模式，当时为“五星管理”，尚属设计探索阶段，率先在三个车间（前纺一车间、后纺一车间、三纺车间）试点推行。

当时只涉及了“产量、质量、消耗、现场、安全”五个管理单元。

2006年1月，在试点的基础上，公司各车间全面推行“五星”管理。

2006年3月始，公司借助作业成本将公司生产线划分出六大利润区（一纺、二纺、三纺、喷织、二织、新纺利润区），将利润区“毛利”作为其中一个管理单元，形成了现行的“五星+毛利”管理模式。

围绕每个管理单元所关注的重点，细化考核内容和标准，并大力推行作业成本、行动学习、最佳实践案例共享、5S管理等管理工具或手段，为这一管理模式的实践应用提供了有力的支持。

2007年3月，职能部室也全面推行“五星管理”。

（二）实施后取得的成果

这一管理模式的探索实践，将目标管理运用于纺织企业生产运营，进一步密切了团队业绩增长和调动员工工作热情之间联系。

特别是将毛利作为一个管理单元纳入管理考核内容后，生产和经营联系更密切，关注市场，压缩成本消耗，优化产品组合的积极性、主动性明显提高，市场变化压力向内传递分解，千斤重担大家挑。

临清自全面推行“五星+毛利”管理模式以来，企业管理质量明显改善，经济效益有了大幅提高，生产管理水平、成本控制、现场管理、安全生产等方面有了较大的进步，更主要的是推动了团队学习和以业绩为导向的文化建设。

主要体现以下几个方面：

1、促进了预算目标的顺利实现。

2006年度全面完成各项预算目标任务，2007年1—10月份已顺利完成各项预算进度，部分指标已完成全年任务。

2、经济效益的明显提升。

自2005年至今，企业管理质量明显改善，产品销售收入、产销率、利润稳步增长。

今年1—10月份利润总额已超额完成全年预算，达到近几年来最好水平。

产品的毛利率比2005年提高了4.47个百分点，比2006年提高了2.17个百分点。

3、企业生产管理水平提高。

今年1—10月份主机效率、运转率、设备利用率等生产性效率指标保持了稳定提高，较2006年分别提高0.3、1.2、1.1个百分点。

棉纱CRT达标率较2006年提高了2.9个百分点，棉布下机一等品率明显提高，特别是无梭布下机一等品率较2006年提高了6.01个百分点。

2006年初至今，公司没发生一起质量索赔事故，客户质量投诉事件明显减少，今年1—10月份只有2起。

4、消耗管理、成本控制加强。

根据“产品消耗作业、作业消耗资源”的原理，制定了成本费用归集和分配方法，进行产品生产核算、辅助生产成本核算、产品辅助作业成本核算，将作业成本管理渗透于生产管理之中，促使各部门积极寻找成本动因，消除无效作业，降低单位产品的作业量，形成了“我的成本，我清楚，我控制”的自动自发意识。

同时，将担负的消耗指标细化分解至班组、个人，日常控制管理得到加强，吨纱用棉量、机物料消耗、用电单耗、包装料、煤耗均呈现出逐步下降态势。

5、现场管理面貌焕然一新。

各车间部门借助5S管理，按照“整理、整顿，清扫、清洁、素养”的要求，运用标识管理、可视化管理、层级管理、标杆管理等推进手法，持续推动现场管理，改变了过去工作现场特别是生产现场“花毛飞舞，脏、乱、差”的局面。

通过持续改善，现场管理呈现出“整洁清爽，标识明晰，物循其轨，安全可靠，井然有序”的新气象。

6、调动了员工的工作积极性。

“五星+毛利”既是一种管理模式，又是一种绩效考核的新形式。

推行后，广大员工特别是中层感受到“管理为了员工，管理依靠员工，管理成果与员工共享”的内涵，认识到公司利益与大家息息相关，公司盈利则员工受益。

瞄准“五星、毛利”目标，明确分工，各司其职，真抓实干的责任心和主动性明显增强，焕发出前所未有的工作激情。

7、形成了在学习中持续改进的氛围。

对达不到目标的管理单元格外关注，并通过华润纺织倡导的“行动学习”、5S管理、作业成本分析等方法和手段，积极寻求更有效的改进措施，持续不断地改善提高管理水平。

8、营造了“追求业绩增长”的文化氛围。

解决了企业运营中“重生产轻经营”，生产过程中“重产量轻质量，重生产轻成本和现场”的问题。

各利润区关注成本，关注市场，优化品种组合，强化管理控制，营造了“诚信，务实，干实事，能干事，干成事”的工作氛围，逐步培育起以业绩为导向的华润绩效文化。

四、“五星+毛利”管理模式的操作运用

（一）“五星+毛利”的制定星级考核标准：

星级考核标准由生技部、品质部、安保部制定，毛利测算及完成情况由财务部提供。

●质量星：

由品质部按各车间质量得分情况报人力资源部进行考核，出现质量事故给予否决。

纺部

质量指标

织部

前纺一车间

95

准备一车间

90.5

前纺二车间

89.5

准备二车间

92.5

后纺一车间

织布一车间

91

后纺二车间

90

织布二车间

91.5

三纺

整理一车间

96

整理二车间

新喷织

●产量星：

由生技部每月按各车间产量计划指标完成情况报人力资源部进行考核，没完成的车间不得星。

●消耗星：

由生技部每月按各车间各种消耗情况汇总报人力资源部进行考核。

机物料消耗月完成指标的110％以内，季未月完成季度指标以内。

用纱量完成计划指标;

用棉量完成集团指标。

上述消耗指标其中一项未完成不得星。

●现场星：

生技部按专业检查的标准每月对各车间进行专业检查，各综合检查小组按标准进行综合检查。

由人力资源部汇总综合检查和专业检查进行考核。

织布（有梭）100分以内

整理10分以内

其它车间40分以内。

●安全星：

安保部制定考核标准。

发生火警、工伤事故均不得星

其它考核按日常安全检查标准执行。

●毛利：

由财务部月初测算出每个利润区的毛利目标指标，完成的给予奖励。

临清华润六大利润区的划分如下：

（二）“五星+毛利”考核结果月度挂星公布：

由人力资源部每次月初将“五星+毛利”的考核结果下发各部门，各部门根据结果挂星。

（三）对中级职员“五星+毛利”月度考核：

中层管理人员工资结构为“固定工资+绩效工资”。

绩效工资即“‘五星+毛利’考核工资”。

绩效工资每得一颗星给予一定的奖励，毛利完不成不得，完成按一定标准奖励。

（四）应注意的事项

●“五星+毛利”关注目标和结果，更注意操作过程的公正、公平，透明，公司管理层要坚决维护其严肃性。

●“五星+毛利”每个管理单元目标、标准的设定应先进合理，考虑要因地制宜，周密细致，前瞻性强，不能一蹴而就，一劳永逸，也不能可望而不可及。

●职能部门对每个管理单元的完成进度进行跟踪、指导，并提供相应的服务和技术支持。

五、需进一步完善的地方

通过一年多的推行实践，这一管理模式符合我们临清华润的实际，对改善企业管理质量，提升企业经济效益起了促进作用。

但这一模式尚属探索实践阶段，还存有一些问题和不足。

我们将在实践中不断丰富完善，下一步首先将从以下方面加以改进完善：

1、目前公司虽然把毛利纳入利润区考核，奖励档次、数额也比较分明，但每一利润区都是从原料投入到产品输出的几个关联车间的综合体，利润区内车间与车间、工序与工序之间的配合上有时不够协调，存有内耗环节。

下一步我们通过作业成本把每个车间、工序的制造费用作为一个管理单元，纳入“五星+毛利”管理模式，是我们探索实践的方向。

2、“五星+毛利”的考核奖励目前只推行到中管及个别车间职员层面，还没有全面深入到基层员工。

进一步研究现行的百分竞赛和“五星+毛利”的结合，建立好考核标准和方法，最大限度地调动全员积极性、主动性，也是我们进一步努力完善的方向。