中层管理者向下向中及向上管理Word文件下载.docx

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课程对象：

各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到中层管理以及其它预备管理人员。

课程大纲：

第一部分、角色认知

第一章、管理者的角色功能

一、承上

1.承担单位职责

2.达成组织目标

3.执行上司的指示

二、启下

1.做好组织的管理

2.带领团队达成任务

3.使各项资源充分有效发挥

三、平行间

1.服务

2.控制

第二章、作为下属的管理者

一、下属干部常犯的错误

1.民意代表

2.只代表个人意见

3.角色错位

二、下属干部的四项准则

第三章、作为同事的管理者

一、同事之间最常见的做法

二、同事就是我的内部客户

案例解析：

服务是一种态度，也是一种技巧

第四章、作为上司的管理者

一、常见的角色误区

1.业务员

2.教父

3.官僚思想

二、上司的角色回归

阿东的案例研讨角色转换过程中的注意事项

第二部分、向下管理

第一章、团队驱动与发展

领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方，本章将谈到了如何诊断团队的发展阶段，根据团队发展的不同阶段，可以采取不同的管理方式。

一、团队再认识

1、企业中的常见破坏团队的行为

2、团队建设的一些致命伤

视频案例：

汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人

3、高绩效团队的特征

乱炖西游：

戏说西游人物，唐僧空话连篇，八戒好吃懒做、悟空逞强好胜、沙僧愚钝僵化解析团队的角色互补

4、西点军规关于团队的篇章

5、三种团队模型

互动环节：

从足球场看高绩效团队的特征

二、团队发展阶段及领导

1、成立期的行为特征及管理

团队的启动工作

案例分析：

请就如下六项启动工作进行排序

同化会议上5个关键问题：

如何分配任务

卡特教练的团队启动会有那些优点和不足

成立期的工作重点：

融入为首！

2、动荡期行为特征及管理

帮助团队返回正轨

动荡阶段的冲突如何处理

卡特教练的团队在动荡期的处理方式

动荡期的工作重点：

规范为根

3、稳定期团队行为特征及管理

团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。

团队最初制定的流程或原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。

稳定期的工作重点：

文化为魂！

4、高产期团队行为特征及管理

高产期团队的维护：

变革之路！

第二章、影响力与领导力

本课程是根据了领导学中的各种理论淬炼而成，以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论。

本章的理念是领导者对跟随者的任何领导模式皆根据跟随者的行为表现而定，而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论。

总之，对方的行为才是领导模式施行的根据。

一、认识领导

1.管理者和领导者的区别

2.领导力就是影响力

3.道格拉斯理论

4.X理论和Y理论

5.早期的领导风格

6.两种风格的人物代表

请根据自己的经验，列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为

二、领导与影响

领导者拥有以下五种权力：

法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、典范权力

视频案例解析：

康熙大帝-周培公获取领导力的过程

三、领导与团队

1、识别追随者的两个尺度

生产力

士气

2、团队领导的两种行为

3、四个不同阶段的四种团队领导方法

第一种领导方式——命令式

第二种领导方式——教练式

第三种领导方式——支持式

第四种领导方式——授权式

情景演练：

学员角色扮演，实演四种领导方式的沟通要点

第三章、目标管理四原则

面临着纷繁复杂的各种事务，要想管理好一家公司，一个部门，应该怎么做。

接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断，我们将通过完整的案例和演练来了解如何提高你的工作效率，也就是如何做。

一、原则一、制定最重要的目标

1、对好点子说“不”

2、确定你最重要的目标

来自于日常事务之内的

来自于日常事务之外的

3、目标设定与执行结果的关系

4、实施步骤

第一步：

考虑各种可能

第二步：

按影响力排序

第三步：

测试最棒的几个想法

第四步：

定义最重要目标

李明团队如何得出最重要的目标

制定本单位最重要的目标

二、原则二、关注引领性指标及计划

1、最重要目标产出源在哪里？

2、滞后性指标和引领性指标

3、如何找到引领性指标

4、如何跟踪引领性指标的数据

李明团队的引领性指标跟踪

5、实施步骤

测试几个最好的注意

定义引领性指标

制定一个科学的计划

李明活动团队如何找到引领性指标

第五步、制定一个合理的计划

制定本单位最重要的引领性指标及计划

三、原则三、建立激励性计分表

1、教练型记分表与选手型记分表

2、记分表就是一个目标视觉化的过程

3、运用计分表

选定主题

趋势线、速度表、柱状图、现场图

设计计分表

建立记分表

保持更新

李明活动团队记分表建立过程

四、原则四、建立规律问责机制

1、最重要的目标会议两原则

最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。

永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。

2、最重要的目标会议的内容

问责：

汇报计划完成情况

回顾记分表：

寻找成功和不足

计划：

清除障碍，做出新计划

李明活动团队例会问责过程

第三部分、横向管理

第一章、横向管理基础

1、横向管理的障碍

组织分工不明确

各部门目标存在差异

不容忽视的“部门墙”

客观存在的个体差异

沟通能力与技巧问题

横向沟通机制不健全

企业良好的沟通文化未形成

两份报告的困惑

2、横向管理的六项基础

3、横向管理应具备的态度

4、横向管理常见的五心困境

双赢心困境

投资心困境

责任心困境

同理心困境

大局心困境

第二章、横向管理的沟通技巧

1、沟通步骤

注意→了解→接受→行动

案例判断：

根据图片判断受话方是否对你讲的内容注意了。

2、沟通的73855原则

3、横向沟通的三要决

表达方

–精确

–简单

–标准化

受话方

–倾听

–重复要点

–确认

4、横向沟通的说服技巧

案例讨论：

焦点对外的方式

5、面对冲突

先认同、再解释、避免争锋

双方在争执时应把焦点放在问题上。

冲突管理的五种模式

第三章、横向管理的机制

1、协作的状态

齐心协力→各自为战→抵触对抗→众志成城

八一个的运算法看跨部门协作

2、横向协作的四类关系

服务协作

指导协作

管控协作

情感协作

3、服务协作现状及解决之道

建立内部客户的企业文化

4、指导协作现状及解决之道

提供贴身支持，专业创造价值

4、情感协作现状及解决之道

关注公司整体，投资情感帐户

轮岗机制

客户经理负责制

跨团队溶炼机制

采购经理的麻烦事。

5、管控协作现状及解决之道

主动沟通机制

灰色地带处理机制

下个部门考核与工作协调机制

接口流程标准化机制

跨部门工作的主导机制

高阶领导协调机制

冲突处理机制

第四章、横向会议管理

1.高效跨部门会议的六大特征

只有在必要时才召集

会议前认真筹划

拟定及分发议程表

一切按部就班

作出评价及归纳

记录所有决定、建议及责任人

2、跨部门沟通的会议类型

3、跨部门会议的流程

4、跨部门会议工作人员职责

5、跨部门会议中的沟通技巧

化对立为合作

头脑风暴模式

换位思考-站在对方的角度

多难问题要有自已的一招

第四部分、向上管理

第一章：

摸清上司的习性

一、要清楚大老板到底要什么

二、上司都畏惧失控的局面

三、上司都讨厌存在感被践踏

四、上司喜欢什么样的下属

1.超越期望

2.关注细节

3.将服从进行到底

超越期望、关注细节、将服从进行到底

五、上司喜欢什么样的工作方式

1.类型一、结果型领导

2.类型二、细节型领导

3.类型三、机会型领导

4.类型四、整合型领导

六、摸清上司习性，驾驭职场

第二章：

先管理好你自己

一、做下属的最高境界是：

我办事，您放心。

小李和小王，同时入职，为什么一个升了职，而另一个原地踏步

二、做个有成长意识的好员工

三、让上司相信你的执行力

1、结果导向

案例：

诸葛亮为什么杀马谡

2、兼顾过程

四、一定要上司放心你的人品

五、让上司器重你的解决力

互动游戏：

当你面对一个问题时，你首先要考虑那些方面

六、提升让领导看的到你的能力

七、乐在工作，不做办公室怨妇

第三章：

从爱上上司开始

一、之所以为上司，必有过人之处

二、爱就是要尊敬，要有“婉容”

孙