华润集团领导力素质模型Word文件下载.docx

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素养决定了一个人能否胜任或者专门好地完成工作任务。

每一个素养都与特定的行为表现相联系。

Hay（合益）集团采纳冰山理论阐述了对素养的懂得。

他们认为素养由以下六个部分组成：

１、华润集团领导力素养模型图形解读

（1）构图：

·

“制造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及进展的根基；

“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。

三个“人”字构成了一个朝上的“↑”形状，体现了主动向上、动态活力的精神内涵；

三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：

尊重人的价值；

开发人的潜能；

升华人的心灵；

一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织领导力。

（2）色系：

琥珀黄——赢得市场领先：

琥珀黄代表朝气、主动、领先，代表收成和成果；

蓝色——制造组织优势：

代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流程、机制；

绿色——引领价值导向：

绿色代表生命和生气，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根基。

２、华润集团领导力素养模型内涵解读

华润集团领导力素养模型由三大类、八大项素养组成，每个素养包括一个定义，素养分级的维度及四个层级。

具体如下：

第一类：

赢得市场领先（CompeteforMarketLeadership）

（1）为客户制造价值（CreatingValueforCustomer）

定义：

以客户为中心，研究并洞悉其需求，持续驱动产品和服务的改善和创新，为客户制造价值，赢得忠诚的客户。

维度：

对客户需求的满足程度　

注释：

客户在那个地点指的是外部的客户

层级四：

引领需求，创新价值

♦前瞻性地推测客户需求可能的进展趋势，提早做出筹划，引领客户需求。

♦与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对以后挑战，携手客户获得长期成功。

♦重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。

层级三：

洞悉潜在需求，超越客户期望

♦基于对客户需求的深入研究，发觉客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。

♦按照客户的需求，在不增加客户的开支及不缺失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。

潜在需求指的是客户差不多意识到的需要但还未寄望会被满足。

层级二：

持续反思及改进对客户的服务

♦主动反思产品和服务的咨询题，并提出改进措施。

♦从客户提出的咨询题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保证产品和服务的连续优化，根治咨询题。

♦和客户保持紧密联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。

层级一：

提供中意的服务，响应客户的要求

♦迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户中意的服务和产品。

♦当顾客提出咨询题时，以首咨询负责的态度花时刻与精力为顾客处理咨询题。

（2）战略性思维（ThinkingStrategically）

面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地势成对业务的认识和判定，并最终做出有创意的战略性决策。

围绕摸索的广度、深度

洞悉趋势，突破思维

♦判定行业以后3-5年变化趋势，进行突破性摸索，指出战略方向。

♦颠覆性摸索，创新商业模式，重新定义行业格局。

全局摸索，把握本质

♦从全局的角度平稳各种因素的利弊，运用情形规划的方式摸索不同战略的可行性，找出最佳战略。

♦在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。

♦从多个维度进行摸索，找到实现战略目标的杠杆解。

深刻分析，发觉规律

♦运用结构性治理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。

♦通过各种方式发觉业务或行业规律。

那个地点讲的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层缘故，则属于本质的探讨。

指出联系，分清主次

♦基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直截了当关联。

♦基于战略目标进行优先级判定，分清主次。

（3）主动应变（ActingProactively）

预见以后可能存在的挑战或机遇，同时主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚强地致力于咨询题的解决。

预见以后的难度、解决咨询题的难度

预见机遇或挑战，果断决策

♦在充分判定以后长期收益的基础上敢于果断做出决策

♦主动跳显现有运作框架，预见以后机遇或挑战。

♦充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。

灵活应变，坚决不移地完成既定的目标

♦运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚决持久地采取行动。

♦在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作打算，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。

设定中长期行动目标，制定行动方案

♦设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。

♦建立长期的监控机制，以保证方案的有效执行。

主动正向、直面咨询题

♦主动摸索每天日常工作中存在的咨询题，并采取相应的行动去解决。

♦以正向的心态看待日常工作的困难，直面咨询题，不退缩，不躲避。

第二类：

制造组织优势（Re-generateOrganizationalAdvantage）

（1）塑造组织能力（BuildingOrganizationalCapability）

按照企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并连续优化、完善组织架构、业务与治理流程、团队人才进展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。

塑造手段的复杂性、与战略匹配程度

传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势

♦深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过连续持续在组织内宣传贯彻、躯体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。

♦打破组织壁垒和层级，推动建立专门的组织文化，例如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。

聚焦战略目标，建立战略中心型组织

♦以战略为中心，构建组织架构、业务与治理流程、团队人才进展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。

♦深刻懂得公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才进展等机制是否符合公司战略要求。

整体规划，系统地提升组织有效性

♦规划并建立组织架构、业务与治理流程、团队人才进展等组织机制。

♦建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期连续评估和跟踪。

以组织能力的视角看咨询题，局部改善调整

♦当咨询题发生时，不仅仅只是解决具体咨询题，而是通过组织架构、业务与治理流程、团队人才进展机制等角度进行局部调整，以幸免咨询题再次发生。

♦调查、了解并摸索组织在组织架构、业务与治理流程、团队人才进展机制等上存在的咨询题。

（2）领导团队（LeadingYourTeam）

明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并鼓舞团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。

团队有效性的程度、团队领导的阻碍程度

凝聚团队灵魂，打造高绩效团队

♦通过躯体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。

♦通过连续地描画、阐述愿景和使命，持续感召、鼓舞团队，营造高绩效的工作氛围。

♦采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。

优化团队运作机制，确保团队高效运作

♦系统地评估、发觉团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。

♦优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。

♦规划团队人才进展培养打算，建立人才梯队。

促进团队互动，制造学习氛围

♦倡导团队合作，群策群力，鼓舞团队主动互动。

♦分享体会，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。

♦为团队学习提供资源，制造有利的学习环境与氛围。

明确工作标准，时时监督反馈

♦明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。

♦合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。

♦坚持绩效标准，赏罚分明。

（3）跨团队协作（CollaboratingacrossTeam）

尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与关心，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。

协作的难度，协作所产生的成效

跨团队指的是跨部门、跨业务单元。

建立持久合作机制，产生多元化协同效应

♦通过持续协商，总结与反思等方式，制造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。

♦坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。

不计局部得失，化解冲突

♦在处理协作出咨询题或矛盾时，保持沉着平复，平稳灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不计较自身利益的缺失。

♦探求双赢方案，鼓舞并引导化解跨团队合作中的利益冲突。

相互支持，建立合作

♦了解跨团队的资源分布情形，工作中有意识地寻求跨团队的支持。

同时，当其他团队需要支持时，亦提供关心。

♦通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。

彼此尊重，相互学习

♦尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。

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