绩效考核感悟Word文档下载推荐.docx

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良好；

C：

正常；

D：

需改进；

E：

淘汰），小李很高兴，毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定。

　　绩效考核是由各部门经理对员工2007年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价，结果会影响员工职位及薪级调整，比较重要。

小李自认为很好的完成了本职工作：

全年没有明显失误，尤其前一段时间经常加班到晚上9点多，很多节假日不休息，表现还是对得起领导的评价。

但是当他听到一个消息后这种喜悦感就没有了，反而愤愤不平给女友诉苦：

　　“下午生产部的一个同事告诉我，他们部门的小张考核也得了个A，大家都觉得不公平。

我听了很惊讶，第一感觉是不是搞错了，我并不是嫉妒他而是觉得太不可思议了。

这个小张每天都利用单位座机给女朋友打电话聊天，一天要打上三四次有时长达半个小时之久，公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3分钟。

另外他还经常上班玩游戏，其实在不忙的时候上上网看看新闻公司是允许的，可要是玩游戏就不成了。

你说就这样的员工不得个D就算不错了，竟然能被评为A，是不是有些不公平。

还有天天上网炒股的小刘，最后被评了个B，而有的人全年表现都不错只是出现过个小错误就被评为D。

我加班加点努力工作的考核是A，他们天天打私人电话聊天，玩游戏也是A，考核制度岂不形同虚设？

”

　　八面来风　

　　给员工人性化的空间　

　　主人公讲求按部就班，认为所有工作都应该专注地完成，但他没有看到自身不足和他人优点。

　　小张的作为属个人性格所致，相信其部门经理首先是他的工作质量和效率的满意。

不同部门经理的领导方式肯定有差异，况且部门间的工作性质也不尽相同。

　　同样，炒股的同事从侧面反映了他理财方面的能力，绩效考评主要以工作表现和态度为主，在没有影响工作的情况下，上司和同事没有必要将私人的投资等事情牵扯到评估中。

　　全年表现不错只是出现了个小错的同事，得到了D（须改进），也在正常情况之内。

难道犯了错误还要算作C，（正常）吗？

　　无论做到哪个级别，都要从你的上司和其他同事以及公司整体的角度来分析问题，而不要孤立起来讨论。

小李看到的只是现象而非本质。

　　人本原则讲求顺应员工的个人发展需求，在轻松的氛围中完成原本高压的工作，相信不会有哪个明智的领导拿着一纸硬性规定，去刻薄的要求下属死板工作。

　　对主人公正面奖励，对其他员工亦没有出格的惩戒措施，说明公司是非常珍爱人才的，相信如果有A+这个等级，主人公也是可以欣然收入囊中的，而且我们还非常高兴，小李可以在这个鼓励员工可以适当发挥个性的公司任职。

　　建议小李平时可以多与其他部门秉性各异的同事来往舒缓压力，说不定还有意外的收获呢。

　　正确求解考核偏差

　　小李碰到的绩效考核偏差具有一定的代表性和普遍性。

　　面对这样的情况，小李首先要调整心态。

抱怨、责怪甚至颓丧、泄气，对解决问题、愉快工作没有任何益处，相反会让自己越来越不快乐，工作越来越没激情，同事和领导反而对你逐步有了看法，自己营造的良好的工作环境和工作关系可能也会逐步失去。

正确的应该是控制好自己的情绪，树立宽容的心态，理解的心态和积极的心态。

　　树立宽容的心态，就是要用平和的眼光和宽容豁达来看待遇到的问题。

首先自己的部门领导对小李自己的考核是肯定的，这值得宽慰；

其次考核偏差是常见的现象，不同部门间出现考核偏差更为常见。

记得曾有人作过调查，有40～60%员工认为上级的评价不够客观或全面，大约65%的员工对本单位的考核制度存有一定程度上的不满，有60～80%的经理认为做“全面地对员工进行绩效考核是一件困难的事”，有80%以上的公司都对自己的绩效管理制度不满意。

再次，以上出现的考核偏差也许有大家包括小李所不知道的情况，大家议论的现象可能不是或者只是部分真实情况。

另外，常怀宽容之心、感恩之心，生活中会有更多快乐！

　　树立理解的心态，就是要理解绩效考核出现偏差的客观性和背后可能的因由，理解绩效考核完善是一循序渐进的过程。

考核出现偏差与考核者的严谨程度、主观把握有关，与考核指标体系的编制有关，与考核观察角度有关。

在绩效考核评分当中，可能由于部门主管个人严谨程度不同，造成有的部门员工普遍得分偏高，有的部门普遍得分偏低；

可以由于考核者的主观把握，信息进行处理时存在的局限性，考核者在评价时不知不觉中发生了误差。

考核的指标体系和观察角度也是出现考核偏差的重要原因。

比如小李可能和大多数人一样，认为工作态度应该是考核的主要依据；

而生产部的领导可能认为，业绩才是考核的主要依据。

　　树立积极的心态，就是要积极乐观的面对现况。

同时要积极主动地向企业高管反映，让企业领导人了解真实情况，帮助企业一起克服考核偏差，不断完善绩效考核体系。

　　该企业针对绩效考核应该建立相对完善的反馈改善机制。

绩效考核中潜藏的各种误差看似小问题，实质上却会成为一种对企业管理、组织文化以及员工关系产生腐蚀作用的“病毒”，会在不知不觉中给组织带来很多损害。

绩效考核误差的存在很可能会对员工的工作积极性、工作满意度以及敬业度，甚至整个组织的运营产生不良的影响。

　　克服考核偏差有一整套方法，比如完善的评价指标，360度考核，全面的绩效考核培训，完整的反馈体系（包括设计和实施沟通计划、提供正式的员工绩效考核申诉程序等）等等。

值得关注的是，一定要注意员工考核中出现的不良情绪。

要加强宣传沟通、心理培训等工作，打开员工的心结，提高员工认知能力，疏导员工不必要的心理障碍，使员工在开放的环境中意识到自身存在的问题，培养员工良好的情绪控制和压力管理的能力，树立健全的心智思考模式，消除员工在绩效管理系统推行中所产生的不必要的心理问题，使绩效考核过程真正变成一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。

　　培育成熟的考核文化

　　小李所在企业的绩效考核，在一定程度上没有起到激励员工的作用，出现的现象集中反映了下列几个问题：

　　考核制度不健全：

该企业的绩效考核是从工作绩效、任职状况、工作态度三个主要方面来进行评估，那么显然小张上班经常打私人电话，上网玩游戏及另一位天天上网炒股的员工的工作态度是值得商榷的。

按照一般情况分析，除非这两位员工的业绩特别突出，否则很难达到“杰出”及“优秀”的考核成绩。

至少这样的考核结果是很难与该企业所倡导的价值取向统一（从小李的伤心及其他员工的不满推断）。

从考核设计来说，要么工作态度的权重偏低，要么缺乏详细的操作指导，致使经理人凭感觉打分（国外的研究表明，工作态度在80%以上的层面决定了一个人的成功，所以通常设计绩效考核制度时，工作态度的权重会在30%左右，包含工作的积极性、工作的责任性、工作的纪律性和工作的协作性等）。

　　考核评估的不均衡：

通常在绩效考核中，各主管领导或多或少都存在对下属评估时偏紧或偏松的问题。

有的经理人对下属比较严厉，打分普遍偏低，有的经理人对下属比较宽容，打分普遍偏松。

在绩效考核设计时首先要避免这种现象产生的系统误差，否则肯定会导致“互相攀比”及“怨声载道”，进而是绩效考核处于无人喝彩或瘫痪状态。

制度上解决此问题通常有：

强制分配优良比例及部门内二次分配等方法。

小李的伤心在很大程度上存在这样的问题，整天上网打游戏都能被部门经理评为优……

　　考核代替管理：

该企业日常管理有较大问题。

撇开绩效考核本身不说，很难想象一个企业会容许员工一些不被认可的行为长期存在下去。

很多经理人当企业引入绩效考核后，就放松了对员工的管理，期望通过考核成绩去让“员工自己教育自己”，殊不知这样往往或放纵了员工或与员工“隔了心”。

不管是国内外的绩效考核理论管理实践都表明，绩效考核只是绩效管理的一部分——“管理借助于绩效考核，落实于管理本身”。

　　考核文化不成熟：

企业文化是企业各项管理的基础，考核文化是企业文化中员工最关注的一个方面，即便是考核结果不与薪酬挂钩。

在“经济人”思维占主导的当今社会，我们无意去指责小李的“伤心”或者“心态不积极”，但我们可以从另外一个角度来看问题。

在培育企业的考核文化时，是否应该更多引入积极的一面，例如看到别人的优点；

不要和别人比，更多和自己比；

今天“占便宜”，如果自己无所悟，形成了不良的习惯，吃亏的还是自己……

　　培育企业积极成熟的考核文化，绩效考核才能充分的发挥作用，否则任由消极文化蔓延，再好的制度也会四不像，进而成为名存实亡。

　　信息传递不能失真

　　从人力资源管理角度看该案例反映出的是在绩效考核工作中的公平性问题；

从组织管理层面分析，则属于组织沟通范畴出现的信息传递问题。

　　案例中小李认为自己工作很卖力，应该得到好的考核结果，这是绝大多数人都有的自我意识。

但是当看待其他员工的工作时，如果存在与他本人不同表现的员工或者他自己认为表现很差，却依然能得到好的考核结果的员工，那很可能就出现不公平的感觉。

绩效沟通是个难题，其中的公平性又是难题中的难点。

在现实操作过程中，太多企业把绩效管理的设计初衷已经改变，绩效管理已经沦落为企业利益再分配的工具，而不再是组织提升整体竞争力、改善员工个体绩效的利器。

　　出现这样的感觉，从小李本身来看，是用自己的标准来衡量他人，却很可能忽略了其超出自己的方面；

大家都知道，企业的绩效考核不是单一指标的测试，更多是综合性指标的评估过程，小李从单一的工作积极性来认定考核结果，显然是不合理的。

　　另外，从企业角度来看，案例中的企业很可能从一开始就存在着考核沟通工作比较欠缺的问题。

绩效考核的公平性问题会涉及到考核指标的收集与设定，考核工具的科学选择，选择用BSC还是KPI，都要根据具体情况而定；

从人力资源管理的角度出发，一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展；

根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。

　　案例反映的考核结果一般出现在考核流程的最后端，但是却不是流程的终结点，在组织内部考核工作的信息充分沟通方面，该公司存在着忽视绩效沟通的缺陷。

　　许多企业的绩效管理从一开始就没有沟通，普遍的做法是先做考核表，在某一时刻（一般在年底）人力资源部将考核表发给直线经理，直线经理按考核表的要求填写，然后人力资源部收归存档，然后是下一次考核。

方法和流程的不合理会导致出现不希望看到的结果，这并非经理和员工的错误，流程性因素的影响作用远远超出人们的想象，如果没有一个完善的流程，并且没有让操作流程尽量公开和透明，绩效管理注定会出现案例中的不公平现象。

　　企业必须把经理与员工之间的对话作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，使绩效管理成为经理和员工的对话与互动，使问题和误会在对话沟通中逐步得到澄清和解决。

目前企业经常使用的绩效谈话方式一般包括一对一关键任务重点访谈，一般性员工群体访谈和电话随机沟通，以及表格发放等。

　　建议该公司HR部门组织员工进行群体会议形式的绩效座谈，为之前工作中的不足充分听取意见，也从企业角度把考核的流程操作中的细节公示，指标科学化、流程透明化、沟通充分化是企业在进行考核工作中必须经常注意的关键性问题。

　　先假设再判断

　　这种现象说明该公司绩效考核体系中的某些环节在一定程度上出现问题，比如绩效考核指标设计、绩效标准、考核指标权重、考评方式、考核办法等；

我们首先需要深入实际地具体问题具体分析，但在没有进行认真细致的调查分析之前，就不能贸然做出恰当的结论。

　　绩效考核一般关注两方面的内容：

员工的工作结果，即任务绩