韦尔奇全球最杰出CEO的演讲Word文件下载.docx
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『你有没有奖励表现好的人？
那些表现最差的有没有赶快让他们走？
』管理者照顾员工不须一视同仁，而是要把重心放在最优秀的人才身上。
这两个原则放诸四海皆然，在中国、台湾也是如此。
问：
其实有很多华人公司，包括中国大陆与台湾，经营者并非不知道你刚刚所提的原则，他们之所以做不到，是因为这些公司还没达到很好的获利状况，没有足够资源去投资人才。
你认为呢？
答：
这点我不同意。
你不能只『雇用』人，而不『培育』人（built）人才。
如果，你是一个在经营大公司的人，你所要管理的，绝对不是产品、价格、设计等，不要忘了，你的管理任务是『人』：
你要如何让最好的人才有最好的舞台，在众多人里面找到对的人来管理人。
你最重要的任务是建立团队！
建立管理团队，需要设立一种常轨的系统。
第一，所有人都要知道他们（绩效表现）的位置在哪里？
第二，他们跟公司其它人的表现，比较起来又是如何？
根据你过去的经验，你认为一个CEO要如何分配时间？
例如，你花多少时间在训练属下呢？
发掘、考核、培养人才时间加总起来，至少是我所有时间的60到70%。
要想有好的人才质量，至少要花这样的时间，这是赢的关键。
这件事我对上百万个人讲过，有些人听进去了，有些人不感兴趣，但这是我的信念，我相信这样的确有效。
事实证明我曾经有很多好的人才。
像家得宝（HomeDepot）前CEO纳德利（Nardelli）、汉威联合（Heneywell）CEO大卫.寇特（DavidCote）都是我带领过的。
天啊！
这么多好人才都曾经和我共事。
改变人就能让公司成长，这是我的信念。
一个人对工作的期许如何，是非常重要的一件事，如果你的工作只是工作，你得不到成功与回馈，那你只会把工作做完就算了，反正多做也无益。
你的意思是要让那些中高级主管们知道他们的工作不只是工作？
要给他们看到很大的机会，让他们知道成功带来的发展机会有多大，知道培训自己的人才是多让人兴奋的事。
或许就像你说的，在中国文化里，主管比较不懂得关心员工成长，这我不太懂，但只要是好的管理者都会了解，他们的成功都是因为有一群好的员工将荣耀『反射』到他们身上，好的员工会荣耀主管。
只靠己身能力去发光的主管，绝对比不上让数名属下同舟共济做出的成绩优异。
华人企业的文化也许根深蒂固，但若让我来经营，我还是会用这套信念去做，让你们看看年轻人在我领导之下可以发展成多大的格局。
《哈佛商业评论》（HBR）有一篇文章提到，CEO最重要的工作应该是人力资源总监（ChiefofHumanResourcesOfficer），领军找好人才，你同意吗？
完全同意，我认为美国、台湾也是，就是很多公司都把人力资源部门当作是发奖金、公布公司内部信息以及举办同乐会（picnicmanagers）的部门，大家都没意识到，人力资源最重要的工作是发展组织内部的领导者。
我曾在墨西哥有一场演讲，会中有五千名人力资源主管，我问他们：
『你们中间有多少人被公司认定和财务长是一样或更重要的？
』举手的只有五十个人！
但如果你问GE任何一个人力资源主管，他一定都会认为自己和财务长一样，甚至更重要。
而你认为！
自己也是人力资源总监吗？
绝对是！
（absolutely，韦尔奇张大眼睛猛点头）我再举一个例子，『如果你是足球队的老板，你会花很多时间跟足球队的会计在一起吗？
还是你会把时间花在那位管理球员的教练身上？
』答案可想而知，因为你想要有好的球员嘛！
那才是你赢的关键。
这也是为什么你总花许多时间在寻找对的人当你的人力资源主管，几乎把它视为第一要务吗？
是的。
我会找那些在组织里有好声誉的人，他们有可能曾是其它部门的主管例如业务，规划主管，而不一定是做人力资源的。
但他们有好的判断力，人们信任他们，而且他们有坚强的意志，这时就可以把他们引进人力资源部门。
你如何知道他们有好的判断力？
你可以看到他们在其它位置上的表现。
看他们如何雇用人，解雇人。
例如他们是工厂的规划经理，你就可以观察他们如何带工厂的人、如何管工厂、更重要的是，他们在原来的部门表现非常优异，但你却将他们调入人力资源部门，所有人会说：
『天啊！
这么优秀的人怎么会放在这里？
』但几次之后，他们就知道，因为你看重这个部门，因为这里很重要，所以把最好的人才放在这里。
的确许多公司把人力资源视为第二级的部门。
连在大学也是一样啊（大笑）。
假设你今天去哈佛、麻省理工学院，你看教战略的老师高高在上（比手势在头附近），但教人力资源的老师则是在这（比手势在地上，皱著眉头）。
你在书里提到，你刚上任当个年轻CEO时，你找对人的成功机率是50%，后来是75%，这中间的增加是为何？
是因为经验。
我以为你要问我：
『为什么我做不到100%！
？
』（露出惋惜我们没有问出具挑战性问题的表情）
为什么？
因为即便你有再丰富的经验，都还是会犯错。
也因此，我常跟人说：
『你看，连我都只能做到75%的成功率，你们有什么好担心的呢?
』有的人怕丢脸，所以找错人也不愿承认，即便那个人表现并不那么好，但是却假装说没关系，而你留下了这个人的原因只是因为不要丧失颜面。
有些人是会跟着组织成长，可是有些人就是没办法。
二、建立团队
只靠着自身能力去发光的主管，绝对比不上与数名属下共同打拼出的成绩优异。
问：
你识人的成功率从50%提升到75%是因为经验，真的只有经验吗？
还是有其它独特的因素？
因为很多企业领导人也都很有经验，但他们觉得找人仍然很困难。
答：
你必须设法找出正确的模式，如果你反覆检视，你一定会找到一个有效的发掘人才模式。
而这些应该要变成你的自然反应，想要将人才培养深入组织文化，的确是个人困难的过程，这就是为什么在中国，有些人会认为我的方法太超乎想象了，或者说『我不喜欢这样』或是『我是老板，我知道该怎么做……。
』他们可以有他们的做法，我并没有不同意他们，我只是陈述我自己想要怎么做。
我相信管理方式没有唯一一套圣经（Bible），有的只是方法（method），你可以采取我的方法，但还是要变通、还是要加入你自己的方法，没有人有绝对的答案。
你有这么多热情去发掘人才，这是天性与天赋，但并不是所有的管理者都能像你一样？
但这就是你的任务啊！
（加重语气）就是你的任务！
你就是要为公司各阶层找到好的领导者，如果你知道找到对的人才就能够改变公司，你干嘛还要把时间浪费到别的地方去?
我认为这已经变成我的一种生活方式。
我想要看到最好的球员组成最好的队伍，并且赢得胜利。
这在商业上也一样。
你必须要想每天上班都是和最好的团队工作。
当你相信这些，你就会觉得整天这样做是好的。
我常见到年轻管理者的错误，你可能也会在台湾看到同样的情形，就是他们从学生时代就一直争取自己的表现，等到他们进入职场，也不断争出头，然后因为表现好被晋升为管理阶级，但他们却没有了解中间的转变。
因为当你变成管理者，你必须能认知：
一个好的领导者，不再是要争出头，而是因为属下的好，才让我变好。
因此做为一个管理者，要乐于看到别人比自己更好，要乐于看到属下被晋升；
『看到你鸿图大展，我感觉很好。
』这就对了。
但是当找到一群好的人，结果公司环境却是次一等的，如何留住人才？
是否应该要先建好一个组织系统，再找好的人进来？
人才最优先重要的，人对了，组织就会对。
只跟著书本中的策略、组织走，终究是无用的。
人才是策略的第一个重要步骤。
问题是要如何塑造一个梦，让好的人愿意追随？
你给他们最好的工作，好的薪资、告诉他们做什么，给他们自由，让他们拥有全世界。
你的工作就像散下种子，你要给他们好的养分、水分，就能长出好的花朵，给不好就长出不好的花了。
人才就像种子。
但许多中小型公司并没有这么多资源，他们应该放多少比例在人力资源这上面？
他们或许没有好的训练中心，但是他们可以有一个关心他们的领导者，他们会感觉到。
他们会知道他们的领导者不只希望生意（business）成长，也希望他们成长。
别感觉我说的好像是好好先生的样子（微皱眉头、用手摸耳朵）。
我讲的是一个希望建立一个最棒团队的领导者，他会把资源放在他们身上。
别以为这是一个关心、温暖、像兄弟般的领导者，不！
这不是我谈的。
我讲的是想要人们成长、成功的领导者。
我们希望的是公司与人能变成功！
除了培养人才之外，管理者还有什么重要的工作？
客户！
他们得出去，接触、感觉内部与外部客户。
他必须要出去跟基层员工谈话，了解『对我说的话，你感觉如何？
』他必须确保在他漂亮办公室里讲的每一句话，基层员工都能感受到。
如果总裁讲的话，在报纸上刊出来，但当他去上班的时候，没有人感受到他所说的，这是个灾难。
一个CEO必须确保他建立了清楚的使命（mission），公司要往哪里走，所以每个员工都能了解『这就是我们要做的！
』
三、鼓励改变
过去当人们失败的时候，我们甚至举办庆祝会，因为他们尝试了。
台湾成熟的大公司过去追求规模成长，去中国大陆设厂，取得低成本，但毛利越来越低，他们如何在规模成长遇到困境时，增加他们的价值成长、增加企业价值呢？
他们要把奖励创新放入文化里。
当有人发展出创新的想法时，要像英雄一样的奖励他。
你想改变文化，但你必须将奖励制度调整得跟你所希望企业发展的方向一致。
要鼓励创新，是否也等于要容忍失败？
是的，这是文化的一部分，过去当人们失败的时候，我们甚至举办庆祝会，因为他们尝试了。
人的习惯是避免风险，所以你对愿意改变的人必须要『过度反应』（over-react），办个party，让他们上报纸嘛！
你必须要『过度反应』，来奖励任何承受风险的尝试。
这听起来像是CEO的策略性工作？
你不能奖励所有的活动，而没有一个目标。
讲一个例子吧，一家企业每年第四季都需要冲业绩，于是就告诉业务员：
『你们每卖出一件，奖励双倍。
』结果到年底的时候，业绩达
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