管理学管理学控制Word文件下载.docx

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（2）管理控制具有动态性；

标准、方法不能固定不变，应动态，提高适应性及有效性；

（3）管理控制是对人的控制并由人执行控制：

首先是对人的控制，要靠人来完成执行；

（4）管理控制是提高职工工作能力的重要手段：

不仅是监督，更重要的是指导和帮助。

4.控制的作用和目的

A.控制的作用

（1）检验作用

（2）调节作用。

B.控制的目的

（1）“急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较

（2）“慢性病症”，控制要内外环境变化，打破执行现状，重新修订计划。

5.控制与计划

控制和计划是一个问题的两个方面，控制就是强迫事件发生过程与既定计划相符合。

控制与计划既是互相区别，又紧密相连的。

计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。

但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。

控制与计划两职能之间的关系不仅体现在计划提供控制标准，而控制确保计划实现这一“前提”与“手段”的关系上。

6.控制和组织

管理的控制职能是对组织的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟订的计划得以实现。

二、控制程序与控制类型

（一）控制的基本程序

1．确定标准

2．对照标准衡量实际工作

3．采取纠正措施

（二）选择关键控制点和标准

•关键控制点：

最反映组织目标的标准、对组织明显有利/有害的因素、组织活动中的限制因素等。

•标准的种类

三、控制的基本原理

1.任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合（控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的）

2.为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z（控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函数，即Z＝f（S））

3.通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制

销售

汽车

车身

底盘

发动机

油漆

热处理

机加

锻造

铸造

工艺装备

厂房设备

市场研究

产品开发

技术文件

计划文件

协作件

能源

原材料

汽车制造厂耦合系统示意图

资金

人力

四、控制类型

（一）根据确定控制标准Z值的方法，将控制过程分类：

（1）程序控制：

控制标准Z是时间t的函数

Z=f（t）——自动控制以时间作为控制的主要参考参数

（2）跟踪控制：

控制标准Z是先行量W的函数——Z=f（w）

例如：

军舰跟踪海岸线

反弹道导弹截击飞行目标

猎狗追赶兔子等

（3）自适应控制：

没有明确的先行量，控制标准Z是过去时刻已达状态Kt的函数Z=f（Kt）

如工业机器人、自适应内圆磨等

（4）最佳控制：

标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即：

Z=maxf（X、S、K、C）

Z=minf（X、S、K、C）

（二）根据时机、对象和目的的不同，可以将控制分为三类：

1.前馈控制：

在企业生产经营活动开始之前进行的控制。

亦称预先控制或事前控制，是实际组织活动开始之前进行的控制。

前馈控制以未来为导向，在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防范措施，以便在实际偏差出现之前，管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行纠偏。

A、前馈控制的显著优点

①前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而防患于未然，避免事后控制无能为力的弊端。

②前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。

　B、前馈控制的困难在于：

需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系。

C、其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救

D、风险

①过时控制风险

企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，如果等到偏差已经非常明显，且对企业造成了不可挽回的影响后，反映偏差的信息才姗姗来迟，这时就产生了过时控制风险，这一风险是根本性的，是是否选择前馈控制的风险。

预测偏差的产生，可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现。

必要时可借助计算机来辅助建立预警系统。

②过度控制风险

过度控制是指控制的范围、程度和频度超过了一定限度，以至于控制失效或失败。

过度控制可以分三种情况。

1．控制过多或控制不足。

适度的控制是这样的控制：

既能满足对组织活动的监督和检查需要，又无需与被控制对象发生冲突。

前者的失误属不足控制，后者的失误属控制过度。

2．全面控制与重点控制。

既要全面控制，又要分清主次，对重点环节进行重点控制。

3．控制费用与控制收益失衡。

前面的模型已分析过，前馈控制是有成本的，收集信息、进行预测、预先采取措施等都需要费用；

同时，控制也能带来一定的收益，只有收益超出成本时，控制才有必要，否就会导致费用与收益的失衡。

③主观控制风险

控制工作应该针对组织的实际状况，采取必要的纠偏措施，客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价，否则，凭个人的主观臆断进行控制就是主观控制。

④钢性控制风险

企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。

有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，即控制是有弹性的而不是钢性的，弹性体现在设立应急机制、设定参数以合理的区间而不是定值、设计合理的控制系统等，以防钢性控制风险。

另外，一个有效的控制系统还应该有战略意义，抓住影响整个组织绩效的关键因子，把握组织发展的宏观动向，避免出现战略失误。

2、同期控制：

即现场控制，或过程控制，是指企业经营过程开始以后对活动中的人和事进行指导和监督。

现场控制是指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。

现场控制是一种主要为基层主管人员所采用的一种控制方法。

a现场控制的条件

①较高素质的管理人员。

在现场控制中，管理者没有足够的时间对问题进行深入细致的思考，也很少有机会和他人一起分析讨论，常常依靠自身的知识，能力和经验，甚至是“直觉”，及时发现并解决问题，需要管理人员具有较高的素质。

②下属人员的积极参与。

现场发生的问题常常是程序化的，多数操作性较强，注重问题的细枝末节。

管理者在按照计划对下属实施控制过程中，必须多听取下属人员尤其是一线人员的意见和建议。

③适当的授权。

在现场控制过程中，管理人员必须及时发现问题、解决问题，不应当也不能事事都向上级请示，以免造成工作中断和贻误战机。

所以，担负现场控制责任的管理人员应当拥有相应的职权。

④层层控制，各司其职。

一般而言，现场控制是上级管理者对下级人员的直接控制。

一个管理组织中，可能同时存在多个管理层级，有效的现场控制必然由最熟悉情况的管理人员实施，这样才能保证全面深入了解问题并提出最为切实可行的方案，这样还可以避免多头控制和越级管理。

b现场控制的内容

1下级指导恰当的工作方法和工作过程。

②监督下级的工作以保证计划目标的实现。

③发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。

c同期控制的作用：

①可以指导下属以正确的方法进行工作；

②可以保证计划的执行和计划目标的实现。

3.反馈控制：

亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结

a.反馈控制的方法主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及组织成员绩效评定等。

b.作用：

通过总结过去的经验和教训，为未来计划的控制和活动的安排提供借鉴。

c.弊端：

在实施纠正措施之前，偏差就已经产生。

（三）按改进工作的方式不同来分：

1.直接控制：

着眼于工作中出现的偏差，追究责任，要求改进

是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理人员的素质和领导水平，从而消除或减少由于管理不善造成偏差的一种控制。

其指导思想认为，合格的主管人员出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。

所谓“合格”，就是指他们能熟练地应用管理的概念、原理和技术，能以系统的观点来进行管理；

因此，主管人员及其下属的素质越高，就越不需要进行间接控制。

直接控制的优点有：

管理人员的质量可以得到控制，在对个人委派任务时可有较大的准确性，从而使出现偏差的机会得到控制；

可加速采取纠正偏差的措施并使其更加有效；

由于提高了主管人员的质量，减少了偏差的发生，也就有可能减轻间接控制造成的负担，节约经费开支；

直接控制的心理效果也给人以深刻的印象，主管人员的质量提高了，他们的威信也就得到了提高，下级人员对他们的信任和支持也会增加，这样就有利于整个计划目标的顺利实现。

2.间接控制：

着眼于培养、提高管理人员素质，防止由于管理不当所造成的不良后果。

是观察管理人员的未来行动，跟踪和找出造成不良结果的原因，追究个人责任并使他们在实践中改正的过程。

在实际工作中，在所定的标准是正确的前提下，产生偏差的原因常常有两种，即由于不肯定因素或是由于直接负责的管理人员缺乏知识和经验判断力。

对于不肯定的因素是无法估计的，因而由此造成的管理失误也就不可避免。

在这种情况下，间接控制就不能起作用。

方法：

1）评价个别主管人员

2）按主管人员的职务来评价

3）管理审计

结论：

培养卓越的主管人员

（四）按控制力量的来源来分类：

1.外在控制：

是指一单位或个人的工作目标和标准的制订，以及为了保证目标和标准的顺利实现而开展的控制工作，是由其他的单位或个人来承担，自己只负责检测、发现问题和报告偏差。

例如，上级主管的行政命令监督、组织程序规则的制约等，都是外在强加的控制。

2.内在控制：

不是“他人”控制（它既不是来自上级主管的“人治”，也不是来自程序规则的“法治”），而是一种自动控制或自我控制（称之为自治）。

自我控制的单位或个人，不仅能自己检测、发现问题，还能自己订立标准并采取行动纠正偏差。

例如，目标管理就是一种让低层管理人员和工人参加工作目标的制定（上下协商确定目标），并在工作中实行自主安排（自己决定实现目标的方法手段）、自我控制（自己检查评价工作结果并主动采取处理措施）的一种管理制度和方法。

目标管理通过变“要我做”为“我要做”，使人们更加热情、努力地去实现自己参与制定的工作目标。

当然，目标管理只有在个人目标与组织目标差异较小、员工素质普遍较高时采用才容易奏效。

而在目标差异较大、员工素质较低时，较多外在强加控制则是需要的。

（五）按问题的重要性和影响程度划分：

1.任务控制：

亦称运营控制，主要是针对基层生产作业和其他业务活动进行的。

其控制的主要任务是确保按质、按量、按期和按成本完成工作任务，因此以负反馈控制为主。

2.管理控制：

是一种财务控制，即利用财务数据来观