昆钢主业被重组后的战略选择文档格式.docx

昆钢主业被重组后的战略选择文档格式.docx

《昆钢主业被重组后的战略选择文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《昆钢主业被重组后的战略选择文档格式.docx（27页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

多元化经营之所以成为钢铁企业可持续发展的必由之路，是由钢铁行业自

身的特点决定的。

第一，钢铁行业是典型的资源、资金、技术密集型行业，其发展与宏观经

济周期具有较高的关联度，政策风险高、市场风险高、原料供应风险高、资金

风险高、技术风险高等高风险特征长期伴随行业发展。

钢铁行业实施多元化战

略，依靠多元产业的发展分散钢铁主业风险，是降低行业风险的理性选择。

第二，钢铁产业作为基础产业，在国家经济发展初期会有较快速的发展，

但随着经济不断发展和工业化进程的不多推进，钢铁产品的市场供求状况会随

之产生变化。

钢铁企业若不能及时根据市场供求变化做出产量和结构上的调整，

企业将面临难于维持原有的增长率和利润水平的困境。

为谋求可持续发展，企

业必须不断培育新的经济增长点，将战略注意力转向多元化经营成为企业的必

然选择。

第三，钢铁产业属于前后向联系明显的产业，产业链较长，这为钢铁企业

实施多元化战略提供了有力条件。

钢铁企业既可以通过向其前向联系部门，如

用钢产业的扩张实现多元化发展，也可以通过向其后向联系部门，如矿山资源

领域的扩张实现多元化发展。

这是资源导向型企业多元化的理想路径。

除此之

外，还可以与同行业企业的联合实现企业的横向扩展，形成多元化产业发展的

格局。

3.1.2.2发展多元产业是昆钢可持续发展的必然选择

昆钢虽然是云南省第一大工业企业，在云南省内市场具有较高的市场占有

率，但在全国钢铁行业中并不具有明显的规模优势和产品优势。

随着全国钢铁

行业的迅猛发展和市场竞争的加剧，特别是云南本土小钢铁业的快速发展，昆

钢拓展市场空间面临着巨大的竞争压力。

制定正确的发展战略是企业摆脱产品

附加值低、核心竞争力不强、运输困难等束缚，参与日益激烈的市场竞争的需

要，也是实现企业全面可持续发展的保证。

为了摆脱这一局面，昆钢于2006年

提出“主业优强，相关多元”的发展战略。

2007年8月，昆钢股份即昆钢的钢铁主业引进战略合作者，与武钢集团进

行战略重组。

在这个时候，昆钢的“主业优强，相关多元”这一战略己经实施

了近两年，昆钢在矿石、水泥、装备制造、动力发电等多个领域中己经取得了

飞速的发展;

同时，在与武钢签订的合作协议中，双方承诺五年不分红，也就

是说，昆钢控股公司如果没有了钢铁主业的经济来源，仅靠一个单一的产业，

根本无法承担巨大的企业运作成本，无法保证当时将近2万职工的正常薪资。

企业自身经营的困境让昆钢在选择时将天平倾向了多元化。

然而，实施多

元化真的对昆钢有利吗?

多元化战略的劣势是否会对昆钢的发展产生致命的影

响?

从多元化经营的弊端上看，昆钢足以弱化甚至忽略这些问题。

一是丧失规

模经济的问题。

事实上，昆钢在水泥、煤焦等方面己经发展很快，在云南己经

逐渐形成超过同类企业的规模。

二是经营管理费用的增加问题。

昆钢经历了多

年的多元产业的发展过程，组织结构己相对完善，继续实施多元化，并不需要

投入新的资源，产生新的费用。

三是资金问题。

昆钢多年来与银行形成了良好

的信贷关系，新上项目不用担心没有银行支持的问题。

因此，昆钢最终选择了多元化的发展战略。

只有实施多元化发展战略才能

实现企业的可持续发展，通过发展原料采购供应、配合新产品开发、稳定产品

客户和市场、优化人力资源配置、加强资源循环利用和环境保护等工作，培育

企业新的经济增长点，实现武钢集团与昆钢集团同步发展。

3.2相关多元与非相关多元发展战略选择分析

3.2.1相关多元与非相关多元的利与弊

3.2.2钢铁行业在多元化发展战略上的选择

钢铁产业作为一个国家的基础产业，与之相关产业众多，按照钢铁行业贯

用的划分方式，钢铁产业链是以钢铁生产为中心，向上延伸至原料供应，向下

延伸至用钢产业（即钢材深加工）和钢铁物流，同时，我们也可以解释为将生

产原料通过物流送至钢企进行生产，轧出的钢材再由物流送至用钢产业进行深

加工（见图3.1）。

3.2.3昆钢重组后在多元化发展上的战略选择

对于一个企业的多元化战略来说，是用相关多元化还是非相关多元化，各

有利弊。

前面介绍过，钢铁企业根据自身的特点，在多元化战略的实施上也各

有侧重，如前文提到的宝钢的适度多元，新日铁的相关多元等。

那么重组后的

昆钢又该如何选择呢?

昆钢多元产业是伴随钢铁主业的发展而发展起来的，涉及矿业、煤焦化工、

铁合金、机械制造、建筑安装、房地产开发、耐火材料、水泥建材、物流、运

输、电子信息、园林绿化、环保等产业，其共性是依托钢铁主业而发展的非钢

产业，业务围绕昆钢主业提供服务和产业链延伸或者资源综合利用。

根据2007年重组前的财务报表，我们发现昆钢的相关多元产业，即原料、

用钢产业、物流三方面仅为起步时期，其中铁合金和冶金熔剂两个产业发展还

可以，但销售收入相对较少，对铁矿石和煤炭资源的整合才刚刚开始，钢铁物

流也仅限于企业内部的铁路运输和汽车运输，一直处于亏损状态，管道运输刚

刚建成，还未形成效益，但未来前景看好;

用钢产业方面仅有机械加工，钢结

构制造刚刚开始运作，但己逐渐形成规模;

房地产业仅局限于为昆钢盖建厂房

和职工住房，没有市场竞争力。

与之相反，非相关多元产业却发展良好，水泥产业成立近10年，一直销售

情况乐观，引入外资后，产业发展更加顺畅;

动力能源产业也同样如此，随着

昆钢对余能、余热等资源的发电技术逐渐成熟，动力能源产业也逐渐显现出它

的优势，为昆钢减少大量的生产成本。

在这种情况下，昆钢在多元产业战略上终于做出了选择，即不是相关多元，

也不是非相关多元，而是一种混合多元，在原有的“主业优强、相关多元”战

略上提出“纵向延伸、横向拓展、打造核心”的多元化发展战略，为重组后昆

钢的可持续发展指明了方向。

3.3进入新领域战略选择分析

3.3.1企业进入新领域前的思考

当企业发展到一定承度，在原有领域己无发展空间，就要选择在新的领域

中进行发展。

按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成

熟期和衰退期四个阶段。

在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易

程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。

企业开拓新领域要力争进入到

处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品

中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。

因此，公司进入新的

行业和新产品中，有时不但不能分担风险，反而会带来更大的风险。

就昆钢而言，在实施多元化战略的过程中，相关多元产业可以根据市场需

求状况，按市场需要来开发，进入难度不大，风险较小;

相反非相关多元产业

要求企业进入一个原来不熟悉的新产业，不仅要考虑新产业的市场前景，还要

着重考虑自身的资源、能力是否同新业务相匹配，即自身的竞争力和竞争优势

能否转移到新业务中，进入新业务后能否使自身的竞争力和竞争优势更加强大，

使得难度增大。

如果对新业务很不熟悉，不了解这个“适合性”，或者经过调研发现不存在

这个“适合性”，则不管那个业务如何，即使“热门”也不要轻易进入。

同时，

对待上述“适合性”，还要有辩证的、发展的观点，因为企业自身的资源和部分

力又是可控因素，是可以不断加强的。

要等到资源和实力同新业务完全匹配才

去进入，也可能错过良机。

因此，如遇到机会，只要具备了一些基本条件，且

能进一步补充资源、壮大规模，则可试验性地进入。

美国通用电气公司（GE）前任CEO韦尔奇奉行“数一数二”政策，其意

是所要经营的业务必须是自己能处于“不是第一，就是第二”的领先地位的，

否则就一概不经营。

而美国思科公司钱伯斯则认为，在进入新领域时必须行考虑企业对市场的

愿景，以及市场定位及差异化战略的实施条件。

可见，不同的公司由于公司领导者、企业文化、经营理念不同有着不同的

思考，但有一个共同点就是，在进入新领域前必须正确分析企业经营所处的环

境及新领域的市场情况，最终做出决定。

昆钢虽不能和同GE、思科这个的国际大公司相比，但在进入新领域时也同

样奉行“有所为有所不为”的原则，不能有丝毫盲目性，尤其是在进入非相关

多元产业领域中更是要慎之又慎。

3.3.2影响企业进入新领域的因素

总体而言，影响企业的因素可以分为外部因素和内部因素「6]。

外部因素是一

个企业进行战略选择的间接因素，而内部因素则是企业进行战略选择的直接因

素。

一个企业在最终的战略选择时，往往是内、外部因素共同的结果。

因素1.企业战略决策者

其一，企业的决策者对外部环境的态度直接影响着企业在进入新领域选择。

比尔盖茨在计算机刚刚问世不久，看到了软件市场的前景，创立了微软，而当

时所有人包括IBM总裁都认为只有硬件才能赚钱，失去了开拓新市场的机遇，

使得微软公司在发展上远远超过硬件巨子“蓝色巨人”IBM。

其二，企业的决策者对待风险的态度影响了企业进入新领域时的战略选择。

乐于承担风险的战略决策者，往往选择高风险的项目，以此获得较高的收益。

反之，则选择减少或回避高风险的项目。

因素2.企业过去战略的影响

企业新的战略往往是在过去的战略的基础上进行选择的，由于企业在实施

原有战略时，投入了大量的时间、精力和资源，因此在选择新的战略时会自然

地倾向于选择与过去战略相似的战略。

因素3.企业内部不同利益主体的影响

企业是一个由多个利益主体组合起来的组织，其进入新领域时就要考虑不

同主体的相关利益。

从企业外部讲，政府希望企业承担更多的社会责任，从企

业内部讲，股东希望获得更多的红利;

管理者希望获得更多的认可，实现更大

的目标;

职工希望改善福利条件，获得更多的薪资。

由于利益主体想法不同，

统一起来就很困难，要进入新领域就会遇到更多的阻碍。

3.3.3昆钢进入新领域的战略选择

企业生存发展眼光必须长远，发现新的利润增长点，在这方面，昆钢的决

策层从来没有停止过脚步。

在经历了一次又一次的研究后，昆钢最终决定进军

有色金属产业。

这对昆钢来说是一个全新的领域，昆钢是在做了大量的技术研

究和市场调查、分析后才决定进入的。

其一，产品研发。

以钒钦产业为例，中国是海锦钦产量世界第一的大国，

但对钦材深加工产业一直没能掌握核心技术，依赖进口。

昆钢通过技术研发，

成功轧制出中国第一卷“冷轧钦卷”，成为国内唯一拥有从热轧到冷退火钦带

全流程生产工艺技术的企业。

其二，资源基础。

通过资本运作，与云南楚雄、四川攀枝花政府签订合作

协议，掌控钒钦磁铁矿资源，为昆钢综合利用钒钦磁铁矿和实现年产钢1000万

吨创造了资源基础。

其三，主要竞争对手分析。

与昆钢最近的攀钢是中国最大的钒钦生产加工

基地，与昆钢同属西南地区，四十多年来，攀钢依托攀西地区丰富的钒钦磁铁

矿资源优势，依靠自主创新推动钢铁钒钦产业跨越式发展，己发展成