兼并整合Word格式文档下载.docx

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二、并购后整合模式与策略选择

企业并购后整合方式主要有四种类型，即保护型整合、共存型整合、控制型整合和完全整合，如下表所示。

并购后整合模式的选择取决于并购双方之间的组织独立性需求、战略依赖性需求程度的不同。

战略依赖性是目标企业在产业方向、市场或技术能力方面增进或补充并购企业战略的程度；

组织独立性需求是指目标企业与并购企业在文化、人员、管理上的关联和匹配程度。

1.完全整合模式

实施完全整合的并购双方在战略上互相依赖，但是目标企业的组织独立性需求低。

完全整合可以说两家企业长期形成的营销、组织与文化的一次全部整合。

在完全整合下，经营资源需要共享以消除重复活动，业务活动与管理技巧也需要重整与交流。

经营地域重叠或业务性质相同的零售商、商业银行等之间的横向并购，经常采用完全整合模式。

2共存型整合模式

共存式整合是并购双方在战略上依赖性较强，同时双方组织独立性的需求也较高。

实行并购后的双方依然保持各自的法人地位，拥有独立的经营自主权，但在战略上要互相依赖。

以共存为基础的并购更多地是从战略的角度来考虑的，并购企业与目标企业没有分享经营资源，但存在着许多管理技巧的转移。

3．保护型整合

在保护型整合策略下，并购企业与目标企业之间的战略依赖性不强，但是目标企业的组织独立性需求较高，这决定了并购企业必须以公正和有限干预的方式来培养目标企业的能力，并允许目标企业全面开发和利用自己的潜在资源与优势。

4．控制型整合

采用控制型整合策略的并购双方的战略依赖性不强，目标企业的组织独立性需求也很低。

此时，并购企业实施并购的目的是在于目标企业的资产或营业部门。

并购完成后，并购企业更注重对目标企业和并购企业资产组合的管理，其采取的策略与措施就是最大限度地利用这些资产，充分发挥其能力与优势。

从实现并购目的角度看，可将上述四种整合分为战略性并购指导下的整合模式和财务性并购指导下的整合模式。

完全整合和共存型整合是为实现并购战略目标而实施的整合，并购双方完全融合或某一方面融合以实现协同效应，因此属于战略性并购指导下的整合；

控制型整合是为获得资产而进行的整合，也是为战略服务的，因此也属于战略性并购后整合。

只有保护型整合是为挖掘出目标企业被低估的价值，其目的在于谋求再转让的收益，而非要将两企业资源、技术融为一体，因此属财务性并购指导下的整合。

三、并购后整合重点与难点

并购后整合内容实施的有效性是并购后整合成功的根本所在，整合的内容可以归为战略、业务活动、管理活动、组织结构、人事、企业文化、财务、信息系统整合八个方面，其中战略整合、文化整合、财务整合尤为重要。

（一）战略整合

战略整合包括战略决策组织的一体化及各子系统战略目标、手段、步骤的一体化。

它是指并购企业在综合分析目标企业情况后，将目标企业纳入其发展战略内，使目标企业的总资产服从并购企业的总体战略目标及相关安排与调整，从而取得一种战略上的协同效应。

战略整合要遵循的原则有：

（1）并购后的企业能够适应、利用甚至影响环境的变化；

（2）将并购双方看做一个整体来加以整合，提高并购企业整体优化程度；

（3）要求企业高层管理者的决策，而且也需要中层、基层管理者和全体员工的参与和支持；

（4）不断的根据新的信息对战略进行反馈修正，能确保战略的可行性。

（二）企业文化整合

并购中的企业文化有下述类型：

相容型、模糊型、摩擦型和冲突型，如下表所示。

“相容型”指并购企业与目标企业文化差异性小且容忍度大，在该种情况下，企业文化的适应性程度高，并购企业能极为有效的发挥文化协同作用；

“模糊型”则指两个企业间文化差异性大、容忍度亦大，这种情况下，目标企业的成员会因为同时接纳两种完全相异的企业文化而一时丧失文化的确定感，因而存在着一定的并购风险；

“摩擦型”指并购企业与目标企业之间文化差异性小，而容忍度亦小，在该种情况下，两个企业的文化基本相容，但存在着局部冲突，并购风险较小；

“冲突型”则指两个企业间文化差异性大，而容忍度小，这种情况下企业并购将会因为存在着激烈的文化冲突而出现灾难性的后果，并购企业应放弃该并购对象。

（四）财务整合

1.财务制度整合

财务制度的整合是保证企业在并购后财务有效运行的关键。

一般来说并购重组后企业的财务制度涉及到企业整体的财务管理体系、融资管理体系、投资管理体系、成本费用管理制度、收益分配管理制度、财务预算制度、财务分配、评价制度和经济合同管理制度、对外担保制度、财务网络管理制度、财务结算制度组成的单项财务制度，内控制度。

2.资产、债务和税务整合

并购后整合应着重培育企业的战略性资产，识别并购双方在资源、技能和支持层面的互补性。

对于具有战略性的资产要素，进行重组转化；

对于并购后企业不完全需要的资源或未发挥效应的资源进行有机整合；

对于不具有战略性资产特征的要素，适当进行剥离。

在收购因资金链问题而进行重组的企业时，债务整合不可避免。

债务整合是通过改变并购后企业的资本结构，偿债的期限结构，达到降低债务成本和减轻偿债压力的目的，提高企业的营运能力和经济效益的过程。

它涉及财务会计报表的合并，资本结构的重新调整和债务重组方面。

并购后对于税务问题的处理，可以遵循利益最大化原则，利用税收优惠政策进行税务筹划，以达到税务整合的目的。

四、成功整合的关键因素

（一）并购双方相互尊重

尊重才能看到对方的优势，才能相互协调，才能在服从“大企业”的背景下对业务、人员等统一调配。

对于主并方来说，企业之间的战略、业务协同正在成为关注焦点，正是出于对目标企业某些优质资源的需求而将其重组入企业，因此可以认为新成员是一个能够带来有效资源的部分，是能够促进集团公司发展的环节。

做到尊重每一个企业，认真听取原领导班子和员工的心声，把握思想状况，查看现场管理，充分尊重企业的历史和员工的需求。

（二）“一企一策”、因企制宜

整合实施过程中，由于整合与被整合企业之间的发展历史、隶属关系、资源配置等存在较大差异，因而在整合中要根据整合企业的实际情况，有重点、有针对性地选择整合策略。

在整合中，坚持采用“一企一策”的策略，做到对症下药、有的放矢，才能够更好地解决企业发展中的瓶颈问题，更好地推动整合工作的顺利实施。

（三）全过程整合思想

进行一次成功的整合管理，必须将全过程整合思想贯穿于整个并购过程。

整合工作的重点是将目标企业纳入收购企业的一体化，最后实现平稳过渡到企业正常运作流程。

所以并购重组后整合团队更加重视资源的有效配置、费用合理支出、风险规避、整合速度与程度的把握、偶然事件的应对等问题。

（四）整合节奏得当，管理团队平稳过渡

整合节奏是决定并购成功与否的一项非常重要因素。

不仅由于资金的时间价值是决定净现值和投资回报的重要因素，更因为节奏能够快速调动机构活力和创造企业规划的效益。

整合的节奏是由一个由专业化管理经验的整合团队控制的。

整合团队的先导作用给了整合过程一个平稳的前提。

在整合前筹建熟悉总部战略的管理团队有助于目标企业平稳度过整合时期。

（五）重视文化整合，逐步渗透与融合

在企业整合的过程中，要注意对企业文化的研究与创新。

在融合双方优秀文化的同时，借鉴中国传统文化优良传统，汲取国内外先进企业的管理思想和经验。

对于跨地区的企业整合，还要善于吸取其他地区的区域文化中的养分，丰富自己的企业文化，也易于被该地区的人群认同和接受。

（六）政府支持与市场化运作相辅相成

企业在整合中不应仅仅考虑企业方面的“单赢”，而应综合考虑企业、行业、政府之间的“三赢”。

企业的行为影响企业成长的好坏，行业的情况影响企业所生长的环境，政府部门在并购交易中的全力配合也非常关键。

企业管理者如果能够善于处理与政府的关系，不仅能充分利用行政资源，还能扫清企业自身无法克服的诸多障碍。

重组的主体应该是企业集团，配合地方政府的大力支持，重组是高风险的资本运营活动，防范风险是首位，要同时考虑进入和退出成本。

2、论企业不得不并购的宿命论？

企业不可能脱离一个行业而单独存在，我认为在一个行业里所有的企业在未来将只有五种命运：

第一种命运是成为行业的并购整合者，这样的企业是一个行业未来的强者企业，这样的企业通过不断的正确的对外并购整合活动来提升和不断强化它在这个行业里的统治地位，它有着行业里最大的市场份额，有着最强的话语权和控制权，一句话，这样的企业将是行业利益的最大获得者，无疑，这样的企业命运是最佳的，我把这种命运叫做上上策，用右手的大拇指来表示；

第二种命运是成为行业的创新者，也就是说一个企业它通过内在的不断的技术创新、品牌创新、管理创新等等手段来保持它在一个行业里的市场地位，这样的企业往往在某一方面有着极高的门槛，别的企业根本或者很难超越它，也就是它靠“一招鲜吃遍天”，独步武林。

这样的企业虽然保持创新很累，但也是一个很不错的企业命运，我把这种企业命运叫做上策，用右手的食指来表示；

第三种命运是成为行业的主动者：

主动被并购者，也就是一个企业看到自己在行业里做不到前三名，更做不成老大，这时，它一想，干脆我把我的企业卖给行业的老大，然后我或者大树底下好乘凉，在更大更好的企业平台做事，又或者用卖掉企业的资金到另一个行业里打出一片新天地，成为另一个行业的老大企业，这样的企业命运是非常明智的选择，至少它没有自欺欺人，这样的企业回报也很高，我把这种企业命运叫做中策，用右手的中指来表示；

第四种命运是成为行业的被动者：

被动被收购者，也就是说一个企业看到自己在行业里的地位已经每况日下了，但是它死扛着不出售，宁为鸡头、不为凤尾，这样的企业精神可嘉，但是却很傻，因为它在自欺欺人，在自己骗自己，这样的企业往往会错过最佳的出售时机，等到实在不行的时候才选择出售，是得不到很好的价值回报的，最后只能是抱残守缺，或者以一个极低的价格出售掉企业，我把这种企业命运叫做下策，用右手的无名指来表示；

第五种命运是成为行业的淘汰者，也就是我们通常所说的垃圾企业，这样的企业不仅是企业经营者的包袱，也是政府的包袱，更是全社会的包袱，没有任何存在的必要，它的存在只能是苟延残喘，连被并购的价值都没有，就是白给人家，人家都嫌弃是个累赘，这样的企业是最惨淡的企业，我把这最后一种命运叫做下下策，用右手的小拇指来表示。

好了，五种命运列举完毕，很简单，你伸出你的右手，看看五根手指头就可以清晰的看到我所说的五种企业命运，可能有很多人对我站在并购的角度的这五种命运的分类方法不认同，但是请你仔细想一想，这几种命运是不是大势所趋？

除了这五种终极命运，现在的企业状态还有哪几种？

你尽可以发挥你的想象力，想一想，还有没有其他的企业命运存在？

最终的企业命运是不是只有这几种？

其实，上面的五种企业命运，我还可以再简化为两种命运，那就是并购者与被并购者，原因是除了最后一种淘汰者企业，其他的第二种、第三种、第四种企业都是第一种并购者企业的目标收购对象，尤其是第二种企业，也就是说，除了最后自生自灭、无人理睬的淘汰者企业，到最终，一个行业里将只剩下并购者企业和等待被并购的企业，再说的简单直白一点，那就是要么并购别人，要么被别人并购，因为这就是市场竞争的终极法则和本质：

弱肉强食、优胜劣汰！

这样一分析，我们会发现一个企业要想很好的生存发展下去，就不得不去并购别的企业，除非你想未来有一天被别人并购掉，这样的企业命运算不算“宿命论”的表现之一呢？