银行系统论文强化合规绩效完善银行绩效考核制度的探讨docWord格式.docx

银行系统论文强化合规绩效完善银行绩效考核制度的探讨docWord格式.docx

《银行系统论文强化合规绩效完善银行绩效考核制度的探讨docWord格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《银行系统论文强化合规绩效完善银行绩效考核制度的探讨docWord格式.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

最为迫切的就是重新审视现行的绩效考核制度，尤其是当前形势下，如何有效地将合规“融入”绩效考核，已经不仅是一项风险管理行为，而且也是一项事关发展大局战略性决断。

一、银行为何要建立合规绩效考核制度？

1、建立合规绩效考核制度是金融监管的制度要求。

银监会发布《商业银行合规风险管理指引》，明确要求商业银行必须建立与其经营范围、组织结构和业务规模相适应的合规风险管理体系，并建立合规绩效考核制度、合规问责制度和诚信举报制度三项基本制度。

2、建立合规绩效考核制度是落实合规风险管理理念的需要。

本行合规风险建设根基未稳，现实工作中相当部分人员对于什么是合规、为什么要合规、怎样才能合规，没有清醒的认识，还没有上升到意识上重视、行动上落实，相当部分人只是将合规审查作为时髦“形式”，对合规意见与建议置若罔闻，合规管理意识需要考核制度强化。

3、确保经营活动合规是商业银行稳健发展的基础，更是银行管理层和全体员工的共同责任。

“十案九违规”，金融机构之所以存在大量违规操作行为且屡查屡犯，其根源就出在绩效考核机制上——缺乏岗位职责、合规管理与绩效考核“三位一体”的联动约束与激励机制。

4、倡导合规绩效是一种经营文化。

在当前“合规、创新与发展”公司治理新阶段，合规是第一位的：

一方面要解决有没有好的规范的问题，另一方面要衡量规范的执行是否全面到位。

银监会主席刘明康在银行业第二届合规年会上也曾强调：

银行业绩效考核不能只重业务轻合规，宜采用“平衡计分卡”方法实施综合绩效考核，倡导与培育良好的合规文化。

二、＃＃农商行现行绩效考核现状分析。

＃＃农村商业银行自成立以来，有关绩效考核办法历经3年的持续增补与修订，形成了目前行总部中层干部与员工绩效考核、营业部绩效考核和基层设信贷分部的支行行长绩效考核、未设信贷分部的支行行长绩效考核、信贷分部负责人绩效考核、分理处负责人绩效考核、客户经理绩效考核、信贷员绩效考核、信贷综合内勤绩效考核、风险管理员绩效考核、信贷检查岗绩效考核、会计主管绩效考核、柜员绩效考核共13大类年度考核办法，“加上”组织资金、中间业务、储蓄业务、国际业务、资金业务等专项或阶段性考核，表面上看已基本建立起“区别对待、相互挂钩、分类考核”的绩效管理框架。

事实上，我们应该看到：

现行的绩效考核内容更多的体现只是一个单纯地“核”字——核经营成果，至于最重要的而又事关战略执行导向、过程持续改善的“考”字功能还远未体现；

缺乏立足发展战略、统领各项考核办法的纲领性绩效考核制度，眼前的“绩”和未来的“效”自然难以有机“对接”，一个个片断的“绩”构成的未必就是良性趋势的“效”！

这是任何一个“谋篇布局”者都应该审慎思量的问题。

具体地说,绩效考核的指标选取代表性不足、绩效考核结果的应用延续性不强，常常形成“你有政策、我有对策”的应付行为：

局限于追求短期效应，为了实现短期内的考核收益，往往无视法律法规、制度政策，逆程序操作，更有甚者与客户沆瀣一气；

考核目标是实现了，个人利益也得到了，但是风险也形成了。

这样的绩效考核战略执行导向不够鲜明，极易“顾此失彼”而陷入“意外困局”……

不识庐山真面目，只缘身在此山中——古诗给我们的启示：

经营中的问题与不足往往都是源于“山中看山”式思维，传统绩效考核缺乏系统的长远规划，本应着眼能力提升的“指挥棒”功能却没能充分发挥，考核的片面性、随意性、笼统性和前后承启缺乏贯通的延续性，怎能解决根本性问题？

怎能期望在系统内形成一种“螺旋向上”式考核文化？

再者说，当前合规经营已经成为银行业实现稳健经营目标的共识，而我行合规性考核只是散见于信贷、财会、安保等条线基础工作检查的综合打分，难以衡量制度执行效率、合规改善过程、能力进步情况，不出大问题,考核得高分皆大欢喜，出了“乱子”的责任与损失又难以匹配，实质性合规考核的震慑导向与改进功效未能体现，自然是“屡查屡犯”。

因此，绩效考核突出合规绩效不仅是监管部门的要求，也是我们能否保持快速、健康、持续发展的需要。

值此需要合规绩效考核制度规范契机，立足全局实际、着眼长远发展，对全行现行绩效考核进行一次具体、明确、开放式制度规划，有利于进一步完善今后的绩效考核体系，有利于真正发挥绩效考核“指挥棒”导向作用。

三、银行应建立怎样的绩效考核制度？

1、坚持成果绩效与过程绩效并重，绩效考核应突出发展导向。

当前,银行绩效管理的一个“通病”就是只重考核结果而不重考核过程，过分地关注财务业绩而不考虑或很少考虑非财务方面的贡献与过程进步绩效。

一是单纯的“业绩论英雄”，助长了银行经营的短期行为、取巧行为；

二是简单地“一奖了之”或“一罚了之”，没有持续的机制导向，以奖罚代替绩效管理，忽视绩效评价与长期发展的可持续性衡量。

这些正是时下经营中“投机取巧”与“形式主义”产生的根源，不能达到管理者制度设计初衷的预想目的这是必然。

只有同时强化成果绩效与过程绩效的双导向，才能有助于把合规管理有机融入绩效考核，有助于有效平衡业务发展与管理过程之间的关系，自然也就有助于避免重业务指标、轻内控管理现象。

否则，只要结果、不要过程的考核，依法合规经营的人就没有市场，投机取巧的人就会大行其道，发展只能是一句空话。

正如术语中所说的“劣币驱逐良币”，这样的绩效无论多好也只是一时，代表不了银行的发展方向。

2、坚持合规经营与鼓励创新并重，绩效考核应突出能力培育。

金融业是个高风险行业，它的特性决定了经营必须安全，安全必须合规，但合规不等于墨守成规，在同业竞争日趋激烈的情况下，我们的许多机制与管理需要不断完善和创新，我们的产品与服务需要不断改进和优化，如果没有一定的创新能力，就难以形成自身的竞争优势，最终将丧失生存的根基。

倡导合规管理的最终目的就是要促进发展，本着“合规控风险、合规创效益、合规求发展”的目标，最终杜绝为追求短期目标、眼前利益而违规操作的行为，才能避免给银行带来经济及声誉上的风险，而绩效考核的功用就在于持续强化这种合规发展的能力、合规发展的趋势。

我们的问题是，粗放经营时代的“业绩论英雄”遭遇了眼下“知识与能力”的挑战：

市场竞争主体越来越多、竞争思维越来越活跃、竞争手段越来越先进、竞争压力越来越大……全员抓业务没有错，但在近乎白热化的竞争面前，“清醒的头脑”更重要，理思路、强能力、巧管理、抓落实……组合的力量绝对强于“全员上阵”式简单加总。

术业有专攻，很难说百万存款与管理上金点子哪个业绩大！

绩效考核要有强化“让专业人干专业事”的导向，才是提升核心竞争力的方向。

3、坚持流程再造与效率提高并重，绩效考核应突出效能提升。

多年来，我们习惯于直线职能制划分权限的管理模式，但是这种条块分割的“部门银行”不仅使银行内控机制难以有效发挥作用，而且针对客户需求的服务、创新也受到人为限制。

“流程银行”的出发点恰恰要以客户为中心，讲求的是合作，我们的“流程银行”改革刚刚起步，现行的业务流程再造中不同单元之间总是有些“磕磕碰碰”，许多内控制度在一线为何难以得到有效执行？

与其说是观念需要磨合，不如说是导向手段需要强化。

当前遭遇的挑战之一就是如何设置考核指标来推动经营协作？

如何对不同职能人员进行不同激励？

近年来，我们从把握商机、服务客户的角度出发，尽管在简化业务操作流程方面想了不少办法、进行了必要改革，但仍存在因效率低下导致优质客户流失的问题，“煮熟的鸭子也能飞”的教训值得我们认真反思。

围绕效率提高来优化我们的业务流程、工作流程，在合规经营的的前提下，强化思想合心、行动合拍、工作合力，为客户提供方便、快捷、高效服务才是我们今后的方向，毕竟有效率才会有竞争力。

4、坚持产品优化与服务优化并重，绩效考核应突出持续改进。

三年来，我们＃＃农商行立足市场变化、客户需求，不断地更新服务设施、改进服务方式，创新服务品种、改善服务作风，开展诸如“三优一创”、网点规范化、“五基工程”、效能建设等一系列活动，就是期望强化服务机制、提升服务效率、树立服务品牌，最为根本的还是想占领更大市场与空间。

我们的服务确实有所改观、我们的影响确实有所提升，可是我们的市场与空间并未扩大，我们的品牌效应也未显现，这是为什么？

细细思量：

我们忽略了一点，那就是客户。

我们考核出来的往往是“自说自话”的自我改善，恰恰缺乏了客户角度的“答不答应”式绩效改进的考核。

客户是商业银行生存之本，是所有服务与产品的发展之源。

时间、质量、性能与成本是顾客最关心的四类事情，以客户为导向、为客户创造价值，体现在服务的便捷与效率上、体现在产品的功能优化与整合上，因此任何产品与服务的左右承接、创新引进、整合营销等都必须立足市场的需要、客户的反应；

绩效考核不仅要通过强化督查来解决服务态度与效率问题，而且更要关注产品与服务营销中客户的接受程度、满意程度问题，这才是一种持续的绩效改进。

5、坚持倡导合规与惩处违规并重，绩效考核应突出正向激励。

目前，＃＃农商行合规性考核大多散见于会计、信贷、安保等条线的基础考核的综合计分，这样的考核仅限于采取列举扣分形式，不要说各项扣分赋值对于遏制违规行为能产生多大效果，就是单位间的相同得分也难说它们的合规经营已经达到何种程度，更何况这种考核仅作为年度综合绩效的基础性权重折算项目，而且还仅限于年度奖金分配，其与我们倡导合规经营有多大作用可以想象。

再说这种定位不明确的“合规考核”不仅难以引起员工足够重视，就是对于合规管理最后防线“内部审计”关卡来说，其惩处违规的依据对于震慑违规的效果我们可以从历次稽核处理通报中“屡查屡犯”现象找到答案。

有句流言：

逮着了算栽，逮不着就赚了。

当前我们的合规管理困局套用这句流言恐怕要改为“逮着了也没什么”，因为即使是稽核审计也不过是罚个款，审计都起不了“振摄”作用，何况日常检查考核呢？

我们虽然建立合规管理体系，制定了合规管理办法、合规工作规程、合规问责制度，但缺少能真正达到强化“倡导合规与惩处违规并重”的合规考核依据，合规问责自然只能悬在“空中”，仅靠基础考核的那点扣分，仅仅与奖金分配那点“挂钩”形不成正向激励，合规性考核不仅要与薪酬挂钩，更要与员工成长挂钩、管理任职挂钩。

四、完善银行绩效考核制度的若干建议。

我们认为，在探索建立银行合规绩效考核制度中至少要做到“四个明确”：

1、明确绩效考核的宗旨导向

（1）各项考核要基于建立良好的价值评价体系，实现农商行整体发展价值评估，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成持续良性循环；

（2）考核要基于未来持续改进，目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；

（3）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效，推动商行发展战略与人力资源战略；

（4）通过考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（涵盖内部与外部客户）、乐业专业的服务意识；

（5）通过考核强化与规范作业流程，推动建立全员参与、分工负责、专业专攻、授权经营的管理模式，提高＃＃农村商业银行的整体管理水平；

2、明确绩效考核的维度选择

目前的绩效考核不仅过于偏重财务性结果指标，而且大都是基于业务经营单元而设计，缺少部门职能角度的管理绩效衡量指标，这样的绩效评价不仅难以支持整个组织的长远协调发展战略，而且极易造成经营单位过于追求某项短期利益而忽视有助于组织成长的能力投入，比如现行的不同部门绩效考核只停留于主观的抽象的笼统的不全面的360度评价，难以体现条