往届工商企业管理毕业作业正文格参考Word文档格式.docx
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1激励的含义…………………………………………………………………3
2团队激励……………………………………………………………………3
3天易公司团队激励现状……………………………………………………4
二、天易公司团队激励存在的问题及原因……………………………………5
（一）理解激励机制不全面，以物质为本的激励起主导方向………………6
（二）缺乏战略长远的发展眼光………………………………………………6
（三）面对激励，“人人平等”，分配不公……………………………………6
（四）个人目标与企业目标不明确……………………………………………6
（五）激励过程中缺乏沟通,缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道
………7
（六）对人力资本的投入和开发不够
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三、天易公司团队激励解决办法………………………………………………7
（一）以人为本,建立公平合理的激励制度
……………………………………7
（二）充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则………………………7
（三）完善绩效考核机制,建立快速的反馈渠道
………………………………8
（四）加强对人力资本的投入和开发
…………………………………………8
（五）营造有归属感的企业文化…………………………………………………8
（六）设计员工奖惩制度………………………………………………………8
（七）全方面的员工激励………………………………………………………9
四、小结………………………………………………………………………10
参考文献
一、天易公司团队激励现状
（一）天易公司介绍
杭州天易电子技术有限公司（以下简称天易公司）成立于2002年5月14日，注册资本1000万，公司在职员工超500人以上，是浙江海高集团旗下一家全资子公司。
公司在浙江省内各地市均设有分公司和办事处。
公司主要经营通讯技术服务、手机终端销售业务、电信营业厅业务、售后业务、电信无线网卡业务以及ADSL终端销售业务等。
天易公司资金实力雄厚，作为一家省级平台商，在业内有一定的影响力，不仅上游终端资源充裕，与合作厂家建立了良好的合作关系，并且与省内各地数百家代理商有着业务往来。
2009年公司大举跨入CDMA终端产品销售，目前宇龙酷派、海信、中兴、易丰、华录等品牌的省级经销商,省终端公司指定省级分销商。
同时代理销售三星、LG、华为、天语、MOTO、NOKIA等全系列CDMA产品。
2009年累计销售CDMA手机近50万部，成为浙江省CDMA终端核心经销商。
2012年3月9日中国电信正式引进C版iPhone4S在全国范围内销售，天易更是抓住这次机会，在浙江省各地市加紧开设电信3G体验营业厅，用于销售苹果及电信相关3G产品，目前天易在浙江省的已开设十余家电信3G体验店，为公司电信3G实际转型做了良好的铺垫。
（二）天易公司团队激励方法
1、激励含义：
“所谓激励，是指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之向预定目标作用。
由需要引起动机，动机支配行为并指向预定的目标，是人类行为的一般模式。
激励是以未满足的需要为基础，利用各种目标诱因激发动机，驱动和影响行为，促进实现目标，提高需要满足程度的连续的心理和行为过程。
”
激励通常由以下五个要素所组成：
（1）激励主体，指施加激励的组织或个人。
（2）激励客体，指激励的对象。
（3）激励目标，指激励主体期望激励客体的行为所实现的成果。
（4）激励因素，又称激励手段，或激励诱导物，指那些能导致激励客体去进行工作的东西，可以是物质的，也可以是精神的。
激励因素反映人的各种欲望。
（5）激励环境，指激励过程所处的环境因素，它会影响激励的效果。
2、团队激励。
我们今天讨论的题目是团队激励，何为团队激励，著名企管专家谭小芳老师表示，团队激励管理就是充分认识到团队成员的潜力和优点，不断进行激励和鼓动，调动他们的积极性继而发挥团队作用，创造更大的经济效益。
周小兰（2004年）提出：
“中小企业加强人力资源管理是知识经济时代的必然要求，是中小企业自身发展的要求。
强化“以人为本”观念；
加强对现有各级人才的培养、使用；
创造条件，积极引进并留住人才；
知人善任，用好人才；
建立有效激励机制和营造好的企业文化等是中小企业人力资源管理的具体措施。
”也只有这样才能使各级员工在企业之中，找到自己的生存发展空间。
3、天易公司团队激励现状。
天易从2002年十余人的小公司，短短十年，公司已经在天易公司的平台上发展创建了浙江海高控股集团有限公司，集团在职员工已超千人，其中天易员工更是超过400余人，作为一个以销售产品和服务电信客户为主要收入来源的业务模式，良好的团队管理及激励对公司的发展有着重要的战略意义。
公司目前人力资源男女比例约为21%比79%,营业员比例占员工总数的68%。
而营业员女性比例占到90%以上。
公司管理层女性比例为10%。
（1）基本情况：
公司的基本薪酬为基本工资+绩效奖金+岗位工资+岗位补贴。
其中基本工资按岗位分成6档，基本工资从1100元到6000元。
岗位工资从300元到3000元，岗位补贴从100元到1500元。
工资按月全额发放，绩效奖金按比例提取留存到年底统一发放，具体提存比例由各分公司自行调整（约30%的留存比例）。
其余工资按月全额发放。
（2）在用人方面：
公司引入了竞争机制，对企业的经营管理人才实行公开竞聘和内部提拔二种方式；
在分配方面，实行了工资总额与效益挂钩的经济责任制考核办法；
（3）在绩效考核上：
实行了以工作业绩为主的各级领导班子量化考核办法，对各级管理人员实行了以部门工作业绩与部门KPI综合测评相结合的量化考核办法。
（4）员工股权激励。
公司对骨干老员工进行了股权分配，以奖励老员工长久以来对公司的忠诚及奉献，老员工根据各自情况可入股所管理的分公司股份，也可参股集团股份。
由集团财务部每年对股东进行分红。
（5）在企业文化方面：
天易公司及其他子公司自2011年1月起，经过一年的整合，由海高集团的开始全方面的人才资源管理建设。
包括：
①公司于2012年1月1日，成立天易网络学校，鼓励员工通过业余时间进行充电。
根据不同岗位及部门给每位员工设定不同学课的修学分计划，对此进行相应的奖励和惩处，并与提拔与晋升挂钩。
②集团每月出刊由员工投稿及行政组织编写的《今日海高》给全体员工，让员工及时了解集团及天易公司动态，每期刊物上都提出智力问题供员工解答和赢取奖品，吸引员工对《今日海高》的注意力。
③成立员工困难互助基金，集团公司为天易及其他子公司在职员工提供员工互助基金，由集团及子公司出资启动基金100万，员工自愿捐款入会，成为基金会员。
该基金用于资助会员及其直系亲属、配偶和配偶父母。
④成立员工成长基金。
集团为了公司的人才长效机制，对集团及天易公司连续供职二年以上的在职员工提供员工成长基金。
按员工第二年末月固定薪酬作为计提基数。
以及公司的工作年限，建立其个人成长基金账户。
以后均以满周年的最后一个月的月度固定薪酬作为计提基金。
对基金采取个人账户管理，由集团统一管理，对基金进行累计及红利发放及领取。
⑤每年进行先进员工评比及表彰，在集团公司每年的年会上由集团领导对天易及集团其他子公司获奖人员进行表彰及以资奖励。
2012年2月16日，集团就在2011年年会上统一表彰了115位先进个人，包括优秀经理9名，优秀主管25名，优秀员工45名，优秀新人27名，优秀通讯员7名，优秀党员2名。
⑥成立集团工会。
集团为了维护职工合法权益，并提供有力的组织保障，集团工会联合会组织吸引天易公司及其他子公司职工加入工会，对工会成员提供各种权利、待遇和参加工会组织的各类活动。
共同营造和谐的工作氛围。
⑦引入专业人力资源公司对集团及天易公司员工进行管理。
集团下属子公司浙江文博人才资源服务有限公司，是一家专业人才中介机构。
天易公司于2011起就把下属400多人力资源管理全部承包给文博公司进行专业化管理。
二、天易公司团队激励存在的问题及原因
天易公司以及集团公司是年经的，也是很有实力及活力的一家公司，自从2010年集团成立以来，公司引入了很多先进的管理理念。
当然没有一个公司有着完美的激励方式，现如今的天易公司在集团有带领下，团队激励有了明显改善与提高，以上的这些制度的实施都取得了一定效果，极大地调动了员工和各级管理人员的积极性。
目前公司在团队激励方面也确实存在一些问题，如这些制度都是2012年年初才开始成立，到目前为止还在初始阶段。
后续执行及落实还不确定。
另外对于公司管理层入股参与公司管理后，对于利益分配有异议还没有很好通道来解决，只能直接找领导解决。
有时候小股东的权益也无从争取。
而现代管理理论强调人在各种管理要素中居于首要地位，把人力资源视为企业的第一资源；
强调精神重于物质、内在重于外在、肯定重于否定、激励重于控制、参与重于执行的新特点，企业与员工的关系己从传统的契约关系转变为盟约和伙伴关系。
对天易公司来说，现代管理模式与传统的管理手段、思想观念、队伍结构还有一个相当长的而且较为痛苦的磨合期。
笔者就现阶段观察，对天易公司所产生的问题进行了整理：
（一）理解激励机制不全面，以物质为本的激励起主导方向
激励不能单纯的依靠金钱手段。
这个道理虽然浅显，但在实际操作中，正是在这一点最容易发生偏差。
很多组织一提到激励就想到钱。
这种以金钱作为唯一激励方式的激励模式存在很多负面作用。
所以我们首先要澄清“激励等于金钱”的错误概念。
并不是金钱不能使员工按管理者的想法去做，只是管理者利用钱的方式不对。
不少中小企业的管理人员，关注除金钱以外，能够激励员工的其他因素，认为利用金钱是最痛快、最简便。
许多企业宁愿用金钱激励员工，也不想对企业内部的激励环境做大的变革。
（二）缺乏战略长远的发展眼光
没有真正的战略意图，行为短期化是中小企业的重大弱点，这就容易造成中小企业领导急功近利，杀鸡取卵。
表现为政策朝令夕改，用人标准往往因一时一事而频繁改变，缺乏从战略角度出发培养核心人才，尤其是管理人才的长远考虑。
在用人观上，只注重员工对企业的价值，而较少考虑为员工提供充分的发展机会，这样做事留不住人的，更不可能形成一支有核心的管理团队。
（三）面对激励，“人人平等”，分配不公
许多中小企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真仔细的分析，认为一项激励措施对所有员工会同时产生相同的效果，但结果却适得其反。
事实上，普遍的激励策略是不能够存在的。
激励策略至少必须分为三类：
“高层、中层以及低层”。
员工的情况千差万别，需求情况也各不相同，对相同激励措施的反应也就自然不。
（四）个人目标与企业目标不明确
二者目标缺乏有效的整合，员工的行为来自自身和企业的需要，有什么样的需要就可能会产生什么样的行为。
需要是对某种目标的渴望，包括物质需要和精神需要等。
另外，员工的目标与企业的目标不可能完全一致，二者有时还可能产生冲突，那么，如何去协调？
许多中小企业在制定激励措施时，往往更多的考虑企业目标，一切以企业利益为重，甚至只考虑经济效益。
有的企业为了自身的奋斗目标，往往不惜牺牲员工利益，造成劳资双方关系紧张。
企业员工与主人翁之间的管理意识薄弱，员工感觉不到组织的温暖，主人翁企业文化贫乏。
有时出现员工为了自己的目标和利益，偷偷损害企业利益也就不足为怪。
企业发展离不开员工的积极性，只有把企业
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