初级职业人角色认知Word下载.docx

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在工作安全方面，包括如何防范安全事故的基本技能。

从这个开展多年的教学项目中可以发现，初级经理人除了缺乏最基本的技能之外，对管理职能的理解、对工作时间的分配等最基本的常识也不是非常具备。

而这些专门训练课程虽然教了初级经理人很多技术型的技能，可是并没有教授管理基础型的技能，初级经理人对自己所扮演的角色还是缺乏认知，这就必然导致训练难以取得突破性进展，管理者很难发生由量变到质变的转变。

【案例】

动物进化的质变

动物的进化是一个不间断的漫长过程，在这种进化中，如果没有实质性的突破，动物的物种就不会发生质的变化，例如灵长类的猴子和大猩猩在不断的进化以适应自然，但它们没有发生大的质变，因此在数以万计的年代里仍然是灵长类的动物。

动物要变成人，要通过劳动、直立行走等许多跨越性的阶段，这其中需要巨大的质变，这是一个巨大的跨度，经过这样的跨度，才能进入新的境界。

（二）6个月的婴儿期

刚刚走上管理岗位的初级经理人，只有认识到自己角色的定位，了解对初级经理人的基本角色要求，才能更好、更有效地实施管理，更加合理地安排工作。

一般初级经理人在被提拔的初期，都有一个成长的阵痛期，也被称为“6个月的婴儿期”。

初级经理人最先被提拔的6个月中，就好比小孩子刚出生的前6个月，医疗保险公司一般对6个月内的婴儿不进行保险，如果要投保，保费特别高。

6个月以后健康正常的婴儿，才可以进行正常的投保。

因为医学上的调查证明，6个月以内婴儿的免疫能力非常低，非常容易感染病菌和病毒，死亡率特别高，这就是“6个月婴儿期”成长的阵痛。

初级经理人是企业正常工作的重要领导者和参与者，是所谓的“兵头”和“将尾”。

在进行本职业务工作的同时，还要进行团队管理，负责上下级之间的衔接和沟通。

他们是企业完成企业目标、经营目标的最直接执行者，也是管理层最小的细胞和单位，由业务高手向管理高手的转变从这个时刻开始。

处在变革的年代

（一）“温水青蛙”的实验

当代社会处在变革中的时代。

外部环境的不断变化，要求企业中的经理人应该不断地去适应，因为只有让自己适应社会，才能在时代的大浪淘沙中崭露头角。

温水中的青蛙为什么会被煮死

把青蛙和冷水一起下锅，然后慢慢升温，当水温烧到30度的时候，青蛙会觉得非常舒服；

当水温烧到60度的时候，青蛙会觉得有点烫，但还在它能忍耐的范围内；

当水温烧到100度的时候，青蛙就会被煮熟了。

相反，如果把水烧开后，把青蛙往水中一扔，青蛙腿碰到开水以后会奋力蹬踏，青蛙腿会被微微烫伤，但是青蛙不会被烫死。

点评：

正所谓“生于忧患，死于安乐”，当人们认为是好的不能再好的情形时，就是危机慢慢靠近的时候。

生物学家做“温水青蛙”的实验，就是在测试生物的神经末梢对于外部环境的反应能力。

生物学家得出的结论是：

神经末梢对于外部环境的缓慢变化会失去察觉，可是对环境的突然变化会有很大的反应，所谓“置之死地而后生”，因此有很强的危机意识，才能够在危机中活过来。

（二）在变革的年代，唯一不变的就是变

在变革的年代，唯一不变的就是变。

“物竞天择，适者生存”只有不断地适应变化，才能在变化中保证自己不被淘汰。

物竞天择，适者生存

达尔文是一位著名的生物学家，他的生物进化论也是划时代的。

达尔文当年在做生物进化理论研究的时候，发现地球的生命已经有几十亿年，可是目前世界上所存在的生物最多不过几十万年、上百万年，而人类只有十多万年，与几十亿年相比仍然是很短暂的时间段。

当时达尔文就怀疑地球上是不是曾经存在过多种文明，而这种文明可能已经消失。

现在发现的许多证据说明，确有很多史前的文明，恐龙虽被灭绝了，但有很多史前的生物被留下来了。

在地球剧烈变化的环境下，什么样的生物可能存活下来，这些存活下来的生物的共同性是什么，存活下来的决定性因素是什么？

达尔文初步开始思考的方向是：

是不是与这些生物的智商有关，是不是与这些生物的个头体积有关，是不是与这些生物的奔跑速度有关，是不是与这些生物的捕猎食物的能力有关系，是不是与食物链的结构有关，是不是与这个生物身体的结构有关？

达尔文经过多年的研究发现，他所假设的要素与存活物种之间并没有太多必然性。

根据深入研究积累的数据，他发现生物能不能存活下来只与一个因素有关，即这个生物能不能够快速地、很好地适应环境的变化。

能够很好适应环境变化的物种就能存活下来，否则就很容易被淘汰。

达尔文研究能够生存下来的动物特性时，他的思考方向是智商灵性、个头体积、奔跑速度、食物种类、猎杀勇猛、身体结构等因素。

而最终的决定因素是“物竞天择，适者生存”。

（三）变革的年代有三种人：

领先者、跟随者、淘汰者

在变革的时代里只有三种人，即领先者、跟随者、淘汰者。

人们常常自我勉励要“与时俱进”，“与时俱进”就是跟随者的角色，但跟随者不是时代的宠儿。

环境在变化，他人也在变化，一切都在变，这时跟随变化已不能彰显自我。

只有领先于时代半步，走在时代发展之前半步，走在时代的潮流之前半步，才能最大程度地发展自我。

（四）面对变革的积极心态，归因于内

初级经理人面对变革要有一个积极的心态。

环境在变化，自己也需要不断地变化。

例如对自己职位的理解，过去是骨干员工，今天要变成经理人，要寻找自己的原因而不是寻找外部的原因。

如果把生物界的环境比拟成市场经济环境，把经理人比拟成普通生物，那么，没有能够很好地适应外部环境的生物会被淘汰，同样，没有正确认识到自己的角色的定位，不能很好地适应市场变化的经理人也会被淘汰。

经理人的危机

（一）初级经理人的未来

初级经理人在被提拔之前是业务高手和技术骨干，业务能力突出，但是他们对处理团队问题不是很擅长。

这些主管就像濒临灭绝的大熊猫，不能很好地适应环境，需要被保护起来，如果保护不利就可能会被淘汰。

初级经理人未来的生存状况可能是：

专家预言，当今经理人到2010年将被淘汰的人数高达90%；

世界只有两种经理人存在：

应时而动的经理人和已经死亡的经理人。

（二）经理人对企业的影响

正所谓“成也萧何，败也萧何”，经理人是企业发展的管理者、主宰者和影响者，同样也是阻碍和拖垮企业发展的主要责任人。

例如，一个高层建筑物，它之所以能够屹立在那里，不是靠它的外墙，也不是靠着它的外表装潢，更不是靠着它的房顶。

大梁固然很重要，但其实把这个房子立起来的最基本的支撑力量来自散布在建筑物中的立柱。

表面上看不出来，可是它们起到很重要的支撑作用，大厦的坚固程度就取决于这些立柱的质量。

人的大脑要接收信息，发出指令，所有的交流都是双向的，都必须通过中枢神经。

对于决策人而言，经理人就是管理的中枢神经，如果中枢神经坏掉了，就会造成半身不遂或全瘫，经理人对企业的影响由此可见一斑。

主宰企业、影响企业的最重要的群体是经理；

阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体也是经理。

（三）经理人的困境

经理人常常是风箱里的老鼠，两头受气。

上头要骂其不执行命令，不能完成任务；

下属要骂其是“周扒皮”，拼命让下属干活，不管下属死活，加班加点却不给加班工资等。

所以经理人面临着以下两难的困境：

决策层批评经理人太同情员工，不执行命令；

员工批评经理人没有人情味，只顾抓工作。

经理人处在这样的困境中，经常会有很多埋怨，似乎“忠臣、忠臣，一事无成”，干好了成绩是上级的，干不好要归罪自己。

确实，经理人所扮演的角色就是如此。

因此经理人一定要很清楚自己所扮演的角色，要从角色的认知中学会包容。

（四）经理人的自救

经理人应如何处理好自己、员工和组织之间的关系，并达到企业目标呢？

经理人一定要很清楚自己的角色定位，要平衡组织的目标、企业的目标和员工的利益与目标，能够在这些关系之中寻求最佳的平衡。

经理人一定要成为一个学会受气的受气包，如果上级有香蕉皮、橘子皮扔过来，要包容起来；

如果下属有口水吐过来，要湮灭在地上；

不要把上级的香蕉皮、橘子皮扔到下属身上，也不能把下属的口水转泼给上级。

对不同的角色有不同的要求。

例如男女主角在剧情的要求下，可能要拥抱，要Kiss，这明明是在演戏，可在演的时刻男女主角要万分投入，如同真实发生的一般，不能让观众看出破绽，要符合角色的要求。

作为经理人，面对所有的困境，没有上帝来拯救，只有自己敢于挑战、突破自我，自我检视、自我调整，自我提升、自我超越，才能在竞争中取胜。

维多利亚女王与爱德华的妻子

英国女王维多利亚跟她的子民们讲她的亲身经历。

有一次她办完政务回到后宫，发现大门紧闭。

她敲门的时候，她的丈夫在房间里用沉闷的声音问：

“你是谁啊？

”女王回答：

“赶快开门，我是维多利亚女王。

”结果她的丈夫没有开门。

维多利亚感到很奇怪，于是又敲门，还是丈夫沉闷的声音在问：

“我是维多利亚，快快开门。

”这次还是没有开门。

维多利亚心里明白了，于是又敲门，这次她回答说：

“我是你的妻子，我回来了。

”这次她的丈夫立刻打开了房门。

维多利亚贵为英国女王，可是回到家里，自己的角色就是一个女人，是丈夫的妻子，是孩子的妈妈。

很多人常常身居高位，而忘记了自己在家庭中的角色，忘记了自己在朋友中的角色。

人在不同的环境下要扮演不同的角色，而针对每一个角色又需要做出符合角色的行为，这样才能产生正确的认知。

因此经理人要从角色的认知中学会包容，其自救宣言是：

敢于挑战，突破自我；

自我检视，自我调整；

自我提升，自我超越。

管理的内涵

（一）

（一）管理的定义

初级经理人担任重要的管理职责，而管理的实质就是把一件事情协调做好。

如果这件事情太复杂、太庞大、成分太多，为了管理的方便，就要把它细分为各种各样的机构、组织，但是这样的分工会带来一些复杂的问题，且学科分得越细就越容易使人们误以为各个内容互不相干。

例如谈到人力资源时，有可能会与销售挂钩；

谈到物流时，有可能会与生产挂钩；

谈到内部技术研发时，可能会和客户服务挂钩，这就是对于同一件事情从不同的角度分析得出的结果。

由此可见，按学科划分，会把企业管理划分得支离破碎，于是就诞生了所谓的人力资源管理专家、销售专家、技术专家、物流专家等。

1．按照职能的不同定义管理

管理本身就是一件事情，但是按照不同的职能来分设部门时，几乎所有的企业都是按照台湾人的方式分为5大部门或6大部门，也就是“产、销、人、发、财”或“供、产、销、人、发、财”。

“供”指采购供应，“产”指生产管理，“销”指营销管理，“人”指人力资源和行政后勤管理，“发”指技术研发和项目管理，“财”指财务管理。

企业职能部门分工越来越细，其本意和目标是要提高管理效率和生产力，可是结果却恰恰相反，这种细分导致了劳动效率的不断降低。

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