破冰 区域市场管理创新与业务突破实务Word格式.docx

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如果有根据地会这样吗？

当年共产党打天下的时候，红军、八路军也经常吃败仗，可是打败了没关系，退回到根据地休养生息，然后又可以出去进攻。

所以，建立起一个市场根据地，对很多企业——尤其中小型企业来讲，是成功的基石。

河北衡水有一家企业叫六个核桃，销售额有10个亿，但其市场只是河北省的局部地区、山东和河南的一点地方，加起来二十个地级市。

这是典型的有根据地的市场，很强，企业的经营效率非常高，在区域市场的竞争优势非常强。

名不见经传，但是很实很强，值得很多中小型企业学习。

企业有这样一个地级市场，对未来竞争的抗风险能力明显加强。

所以区域市场对大部分企业而言，是非常重要的基石。

（二）区域市场的突破口

如何获得区域市场的突破，如何能实现区域市场为王的战略？

主要从四个方面入手。

首先要去认清区域市场运作中的问题，找到恰当的应对办法；

第二要正确去解读区域市场，对区域市场进行有效的、合理的规划；

第三要学习在区域市场运作中一些具体的实务技巧；

第四要建设好区域市场的管理平台，并带出一支有战斗力的队伍。

二、区域市场的深度营销

（一）区域市场运作中的六个问题

总结一下，大部分企业在区域市场运作中存在的问题，集中表现在以下六个方面：

→问题一：

业绩突破乏力，竞争无势可依

很多区域市场缺乏持续发展的竞争基础和有力的竞争差异，往往起来的很快，死的更快。

因为没有竞争壁垒，没有可以持续发展的坚实基础，所以业绩难以得到持续地突破，炒作一把起来了，对手一跟进，一打价格战，市场一冲击，很快就没有了。

这样的区域市场像是建立在沙滩上，业绩难以持续，完全靠偶然因素和机会性的因素带来业绩。

白酒市场有这种现象，一方面两三年喝起一个品牌，另一方面不到一年就会死掉一个品牌，很多区域市场是“城头变幻大王旗”。

这是第一个麻烦。

→问题二：

渠道难以协同，终端动销不畅

现在渠道多元化，靠一个渠道不可能覆盖一个区域市场，要做立体的、交叉的渠道，才能有效地覆盖市场。

比如白酒，在一个市场上至少有六条渠道可以用：

①超市

②餐饮

③名烟名酒店

④团购、直销

⑤婚庆市场

⑥后备箱工程

所谓后备箱工程，就是那些老板的司机和办公室主任把酒塞到专用车的后备箱里，请客的时候直接拿自带的酒去喝。

渠道一多，会出现窜货乱价现象。

比如超市节假日买一赠一，小店老板娘发现超市的价格比小店进货价还低，干脆去超市批量购买回来再放到自己店里卖，这就是一种窜货。

窜货还会导致价格透明，进而导致小店老板娘因为不挣钱而不推产品。

当所有的小店老板娘都不主推某种产品的时候，整个市场的份额就下来了。

用一个渠道覆盖市场，市场秩序容易控制，但是市场不能有效覆盖；

多渠道覆盖市场，市场秩序很难管理，价格很快穿帮，市场很快又下去。

这是区域经理碰到的第二个麻烦。

→问题三：

市场推广失效，客情关系薄弱

区域市场往往推广策略创新不够，存在大量跟进模仿，导致促销活动的效果被抵消。

在高额促销的频繁刺激下，渠道中的经销商和终端商变得对促销政策高度敏感，不促销就不动销，即使没货了，经销商也不进货，终端商也不补货，都等厂家出政策，甚至消费者也不消费，等着厂家搞促销。

另一种情况是，促销的时候销售风起云涌，促销完了便三个月没销量，促销只是刺激消费者提前购买。

再加上竞争对手的跟进和比拼，导致促销的效果缩小。

这是区域经理碰到的第三个麻烦，就是策略同质化导致促销和推广效率降低，导致客户价格敏感和促销敏感度增强。

→问题四：

人员短兵少将，资源捉襟见肘

区域经理都有同感，运作市场的时候人手不够、钱不够、精力不够，资源稀缺、缺兵少将。

还有，区域经理总是在抱怨后台支持少、反应慢。

前端仗打得白日化了，问后台要物料、要促销品，半天批不下来，等把物料运来了，前头的仗打完了。

费用的报销、促销广告的批准、物料的核销，都不能及时解决，结果区域经理夹在中间，感觉压力很大。

→问题五：

专业支持缺位，市场响应低效

很多企业的营销职能部门完全不能响应一线市场的运作节奏，官僚主义和本本主义严重。

典型的现象就是让各位区域经理填表。

【案例】

我给一个企业做顾问，发现他们整个营销管理体系有97张表格要填，有一天填一回的，有两天填一回的，也有一星期、一个月填一回的。

他们的区域经理告诉我，要把同样的信息在7张表格填7回，实在不厌其烦，后来找一大姐专门负责填表，简称“表姐”。

很多企业后台没支持，完全靠区域经理的个人能力运作市场，没有专业化、系统化的支撑，区域经理如同拿两把菜刀光着膀子冲上了市场，去面对武装到了牙齿、海陆空联合作战的竞争对手。

→问题六：

营销队伍涣散，执行流于形式

做区域市场，尤其是要精耕细作的时候，没有队伍就不可能有网络，就不可能有渠道，就不可能有市场基础。

这个队伍要是有高度执行力的队伍。

到区域市场运作实务这个层面上，已经没有太大的营销规划和营销战略上的工作，更多的是策略的执行到位，强调执行力，强调精细化的管理。

企业的人员流动比较频繁，人员的专业素质和能力难以适应对市场精耕细作的需要，这是区域经理的又一个问题。

（二）区域市场深度营销的六个要点

上面总结的六大问题，是大部分企业在运作区域市场中所面临的问题。

那么如何解决这些问题，如何使得区域市场能够真正完成精耕细作，成为企业持续发展的基础？

深度营销模式，就是专注于区域市场精耕细作、在中国市场上行之有效的一套营销模式，它主要强调以下六大思想。

→区域市场精耕细作与滚动发展

深度营销模式强调区域市场的精耕细作与滚动发展，建立根据地，巩固核心竞争优势。

区域为王。

全国市场是由各个区域市场组成的，先把一个个核心地级市场建立起来，集小胜为大胜，滚动发展，从而形成整个市场的竞争优势。

→与经销商共赢协同

请注意，深度营销模式强调做市场的时候，不是企业自己去做，而是要跟中国的渠道经销商合作共赢。

企业以自身的力量，只能做好样板市场，当市场要在全国的面上展开的时候，只靠企业自身的力量是做不成的。

当年有一个企业是这么做的，说不要经销商自己干，用了13.6万业务员做中国的区域市场和农村市场。

13.6万人，管理半径、管理幅度多大？

肯定管理失控。

结果市场发生突发事件，说有一个老头喝他们的产品出事了，媒体一报道，市场一危机，13.6万人灰飞烟灭——跑了，完全失控。

这家企业是谁？

三株口服液。

现在还有谁知道这家企业吗？

所以抛开中国的渠道自己直插区域市场的企业，少有成功。

中国的市场一定要打人民战争，一个不会利用和嫁接中国渠道的企业，想实现区域市场的精耕细作，成功概率是不高的。

相反，那些对渠道的架构、渠道的管理做得很好的企业，往往能够在中国市场有很好的表现，比如娃哈哈。

今年福布斯排行榜上的中国大陆首富，是娃哈哈的老板宗庆后。

他靠什么做成首富的？

靠饮料。

你说娃哈哈的产品就比别的饮料好喝？

我看没有吧，同质化的吧。

你说娃哈哈的品牌会比可口可乐、百事可乐的品牌更响？

不会吧。

但是娃哈哈却连续十几年是中国饮料老大。

何以做到？

就是娃哈哈有一个针对中国市场的渠道管理模式，叫联销体，结盟了中国几万个优秀经销商，通过他们的联合努力，掌控了区域市场的终端。

所以，不会嫁接渠道来做市场，是很难在市场上扎根的。

→强化终端建设

深度营销强调降低营销重心，强化终端建设，把握市场主动。

在区域市场上何以能获得主动权？

一个前提条件就是你能掌控终端。

渠道为王，更要决胜终端。

那么，如何去控制那些大大小小的终端？

中国终端结构很复杂，既有国际性的连锁卖场，也有全国性的连锁卖场，还会有很多区域性的连锁卖场；

既有连锁商超业态，也有遍布大街小巷的夫妻店。

也就是说，中国的终端既有航空母舰，也有小舢板。

如何把这样的一些终端网络连成一个联合舰队，并且对他们进行有效的管理？

这是件难事。

如果管不到终端的话，就抓不住市场。

所以要把握市场的主动，区域市场要实现精耕细作，就必须降低营销重心，对终端能进行有效的管理和维护，做好终端建设。

→贴近消费者

深度营销强调跟消费者的互动沟通，实现天上、地面的整合传播。

深度营销除了强调品牌建设之外，更强调基于终端的跟目标消费者的深入互动和沟通，降低传播中心，降低推广中心，更强调跟目标消费者面对面的沟通和宣导，从而结合终端的动销来展开市场推广活动。

→善于整合资源

深度营销强调整合资源，善于嫁接渠道资源、终端资源和当地的媒体资源来运作区域市场。

因为仅靠企业的力量运作市场，永远是钱不够、人不够，永远是资源短缺，如果要放大资源，就要打一场人民战争，整合当地的资源，。

→发挥营销队伍的力量

深度营销强调队伍的能力。

要做区域市场的精耕细作，没有一支贴近区域市场的队伍，是不可能实现有组织的营销、维护市场的持续发展的。

（三）区域市场运作的三个关键点

做好区域市场要把握三个要点：

1.解读区域市场，做好策略规划

精耕细作是以洞察地利为前提的。

首先要了解区域市场的消费潜力、渠道结构、终端网络、竞争格局，摸清这些情况才能对区域市场进行很好的布局和规划。

不可能一口气把一个区域市场完全做透，先做透哪一片，再发展哪一片，要有个集中滚动的过程。

这是区域市场经理要把握的第一个要点。

2.着力精耕细作，实现业绩突破

布局完成之后，就要去找合适的合作伙伴，嫁接渠道，找到生意伙伴，然后通过他们展开终端网络的开发与覆盖，同时把握好区域市场的运作节奏：

市场导入期应该抓哪些重点，来完成渠道建设；

渠道建完之后，如何进行有效的终端铺货；

终端铺货到了一定的时候，如何进行区域市场的搅动造势，从而进一步扩大终端的动销，张开终端的毛细血管。

3.提升运营管理，打造强势团队

市场局面打开了，管理要跟上——渠道要维护，终端要管理，区域市场秩序要得到良好的维护。

然后还要把团队带起来。

没有队伍就不可能有终端的维护和市场的管理，所以要带出一支有战斗力的营销队伍，打造很好的区域市场管理平台。

4.小结

三大要点是一个区域经理能否做好区域市场的关键：

第一就是了解市场，做好规划；

第二是着力精耕细作，建利见效，实现业绩突破；

第三是打造区域市场运营平台，带出一支队伍。

相信只要这三个要点抓住了，区域市场的运作就能够做得风生水起。

那么，如何去做到这三点？

接下来就掰开了揉碎了给大家细细地道来。

第二讲 

区域市场解读与策略规划

（一）

一、系统思考是运作区域市场的前提

对区域市场进行有效地解读，完成对区域市场的策略规划，这是运作区域市场的前提。

如果不能对区域市场有很好的解读、很好的规划，在区域市场上动手就叫盲动，因为没有系统思考，就无法抓住这个区域市场的突破要点。

区域经理没有系统思考，往往什么都想做，什么都是机会，也都是问题，处于一种盲从状态，忘了就这几杆枪，就那几块钱。

如果什么都去抓，就会像一只无头苍蝇在区域市场上瞎撞，肯定没有结果。

很多区域经理很认真也很敬业，天天在市场上跑，结果业绩表