企业战略管理练习册答案文档格式.docx

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A不宜太细B不宜太粗C业务范围不应太宽D业务范围不宜太窄

5、惠普公司的核心信仰（ABCD）

A尊重个人B不断追求质量和可靠性

C承担社会责任D为人类的进步和幸福做出贡献

6、企业目标的作用（ABCD）

A为管理工作指明方向B激励作用

C凝聚作用D提供考核标准

三、简答题

1、什么是企业战略？

企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展，对企业发展目标、完成目标的途径和手段的总体谋划。

2、什么是企业战略管理？

企业战略管理是一个动态管理的过程，它是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展。

企业战略管理过程一般由战略形成、战略实施与战略评价三个基本阶段组成，，这三个阶段之间存在着相互制约、相互影响、相互作用的反馈关系。

3、为什么说战略管理中将直觉与分析相结合十分重要？

略管理过程可以描述为企业进行重大决策的一种客观的、逻辑的和系统的方法，战略管理旨在对定性和定量的信息进行组织，以便在不确定的条件下做出有效决策。

然而，战略管理不是一种精密、纯粹的科学，它需要建立在以往的经验、判断和感觉的基础上，因此，直觉对于制定良好的战略决策至关重要。

在具有很大不确定性或所做的事情没有先例的情况下，直觉对于进行决策尤为重要。

在存在高度相关变量的情况下，当决策者就决策是否正确面对巨大压力时，以及必须在数种可行战略间做出选择时，直觉对于决策也很有帮助。

因此，成功的战略管理取决于直觉与分析的有效的结合。

第二章企业使命与目标

1、企业使命的主要作用是什么？

企业使命有助于：

（1）明确发展方向与核心业务；

（1）协调内外部各种矛盾冲突；

（3）树立用户导向思想；

（4）表明企业的社会政策。

清楚表达企业使命，对于企业战略管理过程来说十分重要，它能为企业资源分配提供基础与准则，从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；

能为企业职工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略任务落实到每一位员工。

2、试比较企业使命的产品导向和市场导向。

企业使命有狭义和广义之分。

狭义的企业使命是产品导向的，它明确了企业的基本业务领域，但也限制了企业的活动范围，甚至可能剥夺企业的发展机会。

因为任何产品都存在一定的生命周期，都会随着时间的推移而进入衰退阶段，而市场需求却是持久的。

因此，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义，着眼于满足市场的某种需要。

3、企业的战略目标一般包括哪些内容？

企业的战略目标是企业使命的具体化，是企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括获利能力、生产效率、市场竞争地位、企业的技术水平、职工发展、公共责任等方面的内容。

4、一个好的战略目标有哪些特征？

一个好的战略目标应具有以下特征：

（1）可接受性。

企业战略目标的实施和评价是通过企业内部人员和外部公众来完成的，因此，战略目标首先必须能被他们理解并符合他们的利益。

（2）可检验性。

为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，战略目标应该是具体的，可以检验的。

（3）可实现性。

在制定战略目标时必须全面分析企业的内外部条件，在此基础上判断企业经过努力后所能达到的程度。

目标不能过高，也不能过低。

（4）可挑战性。

战略目标的表述必须能够激发全体员工的工作热情和献身精神，同时也必须具有挑战性，是经过全体员工的共同努力才能完成的。

第三章企业外部环境分析

1、请简述五种竞争力量模型。

五种竞争力量模型认为一个行业的竞争格局受到以下五种力量的影响：

潜在的竞争者、现有的竞争者、买方、供应商和替代品生产厂商。

五种竞争力量共同作用决定行业的竞争强度和获利能力。

企业通过分析各种力量的强弱对比，可以发现自己的优势和劣势以及行业中的机会和威胁，通过战略的制定，可以在行业中进行很好的定位，较好地防御五种力量，或者能够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。

2、一个行业中现有企业之间的竞争激烈程度取决于哪些因素？

行业内现有企业之间总是存在着竞争，其竞争的激烈程度主要取决于行业的竞争结构、需求条件、行业退出壁垒等三个因素。

当行业中存在大量势均力敌的企业、企业生产能力大量扩张、顾客转移成本低、市场增长缓慢、固定费用和库存费用高、行业退出壁垒较高的情形下，现有企业之间的竞争将十分激烈。

3、战略群体的概念对行业分析有什么意义？

在多数行业内存在着不同的战略群体，同一战略群体内每一个企业与群体中的其他企业一样，遵循着相同的基本战略。

而不同群体的企业之间的战略存在着很大差别。

战略群体的概念对行业分析有以下意义，首先，通过战略群体的划分，能够帮助企业明确主要竞争对手，即那些来自于同一战略群体中的企业，同时，那些在战略群体图中距离越接近的群体，其成员企业之间的竞争强度也越大；

其次，行业的变化和各种竞争力量带来的竞争压力往往对某些战略群体有利，而对某些战略群体不利；

再次，不同战略群体由于它们在市场中的地位不同，从而具有不同的盈利潜力。

第四章企业内部环境分析

1、企业的基本组织结构形式有哪几种？

分析组织结构的战略意义何在？

企业组织结构的形式多种多样，但基本的结构类型有以下几种：

简单结构、职能结构、部门结构、矩阵结构。

一些新的组织结构形式，往往是以这些基本结构形式为基础进行创新而成的。

这些组织结构形式各有其优缺点，适用不同的条件。

企业在评价其组织结构时，要看组织结构是否与未来战略变化相适应。

如果相适应，就是企业的优势；

如果不适应，就构成企业的劣势，需要企业根据战略的要求，进行新的调整和变革。

组织结构本身无优劣之分，关键看其是否与企业战略相匹配。

2、什么是企业文化？

企业文化有何作用？

企业文化是企业成员共有的、并且在企业内代代相传的独特的文化观念、价值观、历史传统、道德规范和行为准则等。

如果企业文化与战略相匹配，就能够起到积极的作用：

使员工具有认同感，为员工提供一个参照系来了解企业的活动，并指导他们的行为；

还有利于树立企业形象，密切与社会公众的情感；

有利于塑造企业行为，对企业战略的制定和实施具有重要作用；

能够保持企业的稳定发展。

3、何为核心竞争力？

企业核心竞争力有何特点？

企业的核心竞争力是企业内部的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。

它为企业通向未来打开多种渠道，是企业持久的竞争优势的来源，能够为顾客提供他们最看重的核心价值。

企业核心竞争力具有难以复制性、可持续性、难以替代性和具有竞争价值等特征。

4、企业价值链由哪些活动组成？

有什么战略意义？

企业价值链将企业的活动分为基本活动和支持活动，基本活动由向内物流、生产经营、向外物流、销售和营销、服务等活动组成，支持活动由采购、技术开发、人力资源管理、基础设施等活动。

通过价值链分析，尤其是与行业内其他对手的价值链活动相比较，企业可以发现其内部各项活动的优势和劣势，寻找不断改进和创新的源泉。

企业可以通过不断降低各项活动的成本可以实现成本竞争优势；

通过对某些活动进行差异化，不断提高其差异化竞争优势；

通过对整个价值链进行创新，同时实现成本与差异化竞争优势。

因此，价值链分析可以成为企业进行内部环境分析的重要工具，为企业战略的选择提供依据

第五章企业战略方案

1、三种基本竞争战略各有什么风险？

成本领先战略的风险：

（1）行业内部其他企业通过模仿或对先进设施进行投资，从而学习和掌握了低成本技术；

（2）用户偏好发生改变，开始重视非价格因素；

（3）差异化的竞争产品的出现会抵消低成本的优势；

（4）技术变革导致工艺突破，使得企业过去的投资优势丧失。

差异化战略的风险：

（1）提供特色带来的高成本会使顾客望而却步；

（2）顾客需求的差异化程度下降会减少差异化的空间；

（3）竞争对手模仿领先企业的特色，使得已建立的差异化消失。

目标集中战略的风险：

（1）为狭窄的目标市场提供产品和服务，难以达到规模效益，容易丧失成本优势；

（2）买主偏好和需要的改变，使得采取目标集中的企业的目标市场面进一步变窄；

（3）竞争对手的加入，进行瓜分市场，可能会夺走部分市场。

2、进攻战略有那些基本类型？

进攻战略的形式多种多样，主要包括：

正面进攻，指企业利用自己的全部资源，从正面向对手发起进攻，其攻击目标是对手的强处而非弱处；

侧面进攻，这是一种避实就虚、以强克弱的进攻方式，向对手的薄弱环节发起进攻；

全方位进攻，指企业从各个方面或几条战线上向对手同时发起进攻，以夺取其市场份额；

迂回进攻，指企业绕过对手的势力范围，以避免与其进行直接较量，而向较易进入的市场发动进攻，以扩大自己的市场范围。

3、防御战略有哪些基本类型？

企业在受到竞争者的进攻时，可以采取以下几种防御方式：

阵地防守，即受到攻击的企业把自己的资源用于遭到攻击的方面，建立保卫自己现有产品的堡垒；

进攻性防守，即企业在发现对手的进攻企图后，先于对手采取行动，打败其进攻计划；

反击防守，即企业受到进攻后，为了摆脱被动的局面而积极做出反应，采取有效的形式反击对手的进攻；

侧翼防守，即企业考虑竞争对手可能寻找的进攻突破口，在暴露在外的、容易受到进攻的侧翼上建立一些前哨阵地，作为防守的基地，以保护相对薄弱的环节，减少竞争者可以利用的进攻点，并在条件许可时作为反击的出击点。

4、新兴行业中企业有哪些战略选择？

在新兴行业中，企业可以进行以下战略选择：

通过创新性战略在新市场中及早建立差异化优势，占据领导地位；

采取差异化战略，努力完善技术，改进产品质量，提高产品性能；

当技术的不确定性消除、主导技术出现后要迅速做出行动，采取成本领先战略，通过规模化，达到成本领先优势，或进一步采取差异化战略，增加差异化竞争优势；

与关键供应商和具有相关技术的企业形成战略联盟，进行优势互补；

取得首发者的优势，采取差异化战略，建立品牌优势；

增加新用户的使用次数，进入新的地理区域，通过规模经济，达到成本领先；

利用广告等营销策略提高使用频率，创造品牌忠诚度，利用低成本领先战略，采取低价策略，吸引价格敏感的买主。

5、企业在战略态势的选择上如何做到优化组合？

企业的发展存在着不同的战略态势，一般可以分为以下类型：

稳定型，指企业在内外部环境的约束下，准备在战略规划期内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略；

增长型，指企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略；

紧缩型，指企业从目前的经营领域和基础水平上收缩和撤退，而且偏离战略起点较大的一种战略；

混合型，是指企业把以上战略类型混合起来使用。

一般而言，企业为了追求增长和发展，会把增长型战略作为主要的战略选择，但根据企业内部条件的不同以及外部环境的变化，企业也应该进行各种发展态势的选择，在不同的情形下，选择不同的发展态势，以充分利用各种态势的优势，而规避各种态势的潜在风险

第六章企业战略的评价与选择

1、波士顿矩阵的主要内容是什么？

这种方法又称市场增长——市场占有率矩阵，这种方法假定企业由两个以上的经营单位组成，每个单位的产品有明显差异，并具有