营销人员的激励机制Word文档格式.docx

营销人员的激励机制Word文档格式.docx

《营销人员的激励机制Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营销人员的激励机制Word文档格式.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

第一章绪论

1.1研究背景及意义

随着经济的发展及现代社会各种法律、经济、文化体系的逐渐健全，企业能够在宏观方面获得的竞争优势正逐渐被压缩和限制，企业之间的激烈竞争已经转化为了一个“微观竞争”时代。

而人力资源无疑是最为基础和最为重要的竞争力表现形式，而人员激励问题又是人力资源管理的核心问题，是解决企业第一资源效益最大的基础工作，拥有一套科学有效的激励机制体系，把个人发展与企业发展有机统一起来，推动企业持续发展，已成为企业在残酷竞争市场中生存和发展的迫切要求。

顾客满意是企业生存的前提和保障。

只有满意的员工才能创造满意的客户。

而营销人员的精神面貌和工作态度是直接影响企业在顾客心目中的地位，决定企业的经营成败。

只有被充分激励的营销人员才能真正贯彻企业的营销策略。

然而当前很多企业都面临着如何建立有效的机制这一难题。

因此，在新型的社会营销观念下，建立新型营销观念的营销人员激励机制对于企业的发展具有极为重要的指导意义。

1.2研究内容

基于目前大多数企业的员工激励体制，尤其的营销人员的激励体制，借鉴其中比较有效、完善的方法，而对于不完善的则针对性的加以改进。

建立新型营销观念下的营销人员激励机制，解决人力资源管理的核心问题，从而推动其他部门人员的激励机制改善，以此推动企业人力资源的最大效益的发挥，促进企业的可持续发展。

1.3论述结构

本文是围绕营销人员的激励展开研究的，从研究的背景、意义出发，然后根据相关的激励理论文献内容展开回顾，并提出课题，接着是对现行的激励手段、激励机制问题进行分析，然后根据问题来提出相应的营销建议，并在其中以华为公司作为例来具体阐述，最后是进行总结。

第二章相关文献回顾

2.1相关激励理论概述

（1）马斯洛需要层次理论。

他将人的需要分为五个层次：

生理需要、安全需要、爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

只有低层次的需要得到满足后，才会追求高层次的需要，高级需要才会有激励作用。

高层次的需要比低层次的需要更有价值，人的需要结构是复杂的、动态的、变化的。

因此，通过满足职工的高级需要来调动其工作积极性，具有更稳定、更持久的力量。

（2）赫茨伯格双因素理论。

双因素理论又称激励保健理论，主张：

保健因素，即使员工感到不满的因素，包括公司政策、物质工作条件、工资、福利、人际关系等方面内容，属于工作环境或工作关系方面的内容；

激励因素，即使员工感到满意的因素，包括工作成就感、工作的挑战性、晋升发展的机会、自我实现等方面内容，属于工作本身或工作内容等方面内容。

自己在工作中取得成就感时、别人对自身工作的认同等应为激励分子，只有当激励分子存在的时候，才能使员工产生满足感，才能使员工产生工作积极性；

各种规章条例、监督机制以及工作环境的变化，应视为保健因子，能使员工产生不满情绪，但不一定能促使员工产生工作积极性。

因此，激励因素才能产生更好的工作业绩。

（3）ERG理论。

其认为人有不同的核心需要：

生存需要（existence），即能够满足基本生活需要的物质基础；

关系需要（relatedness），即保持良好人际关系的需要；

成长需要（growth），即不断追求自我发展、自身进步的需要。

该理论启示我们：

不同的需求能够同时作用于一个员工，产生激励作用，这点同马斯洛需要层次理论中高层次需求是在低层次需求得到满足后才出现不同。

（4）公平理论。

亚当斯密的公平理论认为，员工在一个组织中很注重自己是不是受到公平对待，常常以此来决定自己的行为，可用理论公示表示为：

自己所得收入/自己投入=别人所得收入/别人投入

当前所得收入/当前投入=以前所得收入/以前投入

营销人员通常会比较自己收入和付出的比率，可能会得到三种不同的结果，最终根据结果来决定自己的行为。

公平理论对于企业管理人员制定合理的薪资和奖励政策具有十分重要的意义，但也存在一定的缺陷，主要取决于公平与否取决于营销人员的主观判断。

（5）期望理论。

又称“效价——手段——期望理论”，其认为，一个人采取某一行动的内在动力取决于他对行动结果或目标的评价，以及对实现这一目标可能性的估计，二者缺一不可。

公示表示为：

动力=效价*期望值

从期望理论启示我们：

企业管理人员在制定奖励、分配政策时，不仅要考虑营销人员的个人需要，提高员工对某一成果的偏好程度，还要考虑营销目标的制定是否合理，目标太高或太低均不利于调动营销人员的积极性。

2.2营销人员的激励

由上述五种激励理论，包括内容型和过程型的，给我提出了一个思路：

从满足个体需要方面调动人的积极性，从目标设置上如何调动人的积极性；

另外，激励的一个连续不断的过程，旧的需要得到满足后新的需要又产生，所以要及时的反馈，对不同的需要，其激励的方法和手段也不同。

也基于营销人员的积极性调动是否与企业在顾客心目中地位至关重要，影响着企业的发展。

因此，特别提出关于营销人员的激励机制研究。

第三章营销人员激励机制问题现状分析

3.1营销人员现行激励手段

1、物质激励为主，缺乏精神激励。

根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为不同层次，低层次的需求满足后，才会有更高层次的需求出现，并且只有在需求满足后，才会产生激励，对于企业的营销人员，目前处于供不应求状态，因此企业采取各种方式、手段争夺营销人才，最主要的措施就是利用高薪吸引营销人才。

但对于营销人员来说，他们不但注重个人收入水平，而且同样注重职业发展及自我才能的展示，需要企业为其搭建发展的舞台。

二、短期激励为主，缺乏有效的长期激励措施。

欺诈行为在经营领域并不罕见，尤其中国发展的现阶段，处于体制转变的复杂时期，机会主义充斥各个领域，当然也包括营销领域，缺乏诚信是商业领域的通病。

这样的市场生态环境造成了营销人员的短期行为。

虽然国内有些企业实行年薪制或员工持股制度等激励机制，试图建立企业的长期激励机制，但效果并不十分理想。

究其原因年薪制未能与股权激励有效结合，员工持股操作有一定的复杂性，并且国内大多数企业也未认识到员工持股所产生的长期激励作用，因此真正实行员工持股的企业很少，缺乏了股权激励的长期激励作用，即使企业实行年薪制，也会产生因追逐高额利润而大肆窜货、盲目承诺、不考虑企业长期利益而影响公司整体营销政策的短期行为。

3.2营销人员现行激励机制问题

（1）岗位制度不规范，缺乏统一的考核标准。

在岗位设置数量分布方面，在企业发展迅速，规模扩大的情况下，易出现由于地区情况不同造成有些地方岗位人数多余而有些地区人数不足情况；

在人员流动方面，每个区域销售情况不同，有好有差，有的营销人员分配到销售任务易完成区域，有的销售人员分配到销售任务不易完成区域，而划分之后又没有岗位交换制度；

人员晋升方面，现代企业队伍的僵化一个表现就是人员的晋升计划小，在考核上主要给予物质上的奖励正负，而在职位晋升上大多数由高级经理层决定，这些决定有时往往带有主观判断，没有统一的考核标准。

（2）不重视员工个人发展，缺乏员工职业生涯规划方案。

现代大多数企业无论在员工培训或员工职业规划方面工作都很有限。

首先，企业的培训工作、培训模式不完善；

其次，在职业规划方面，企业没有一个成熟的思路，只想着怎样能更好的发挥员工的积极性来达到企业的目标，而没有想到怎样帮员工实现个人奋斗的目标，而且目前为止企业没有一套完整的员工职业规划方案，特别是对于营销人员。

（3）薪酬分配不合理，员工薪酬满意度低。

现行企业管理层出现两种情况;

处于管理层上层的对薪酬比较满意，所占比例较少；

处于企业中下层的，特别是承担市场拓展的营销人员很不满意，所占比例较大。

企业发展到一定规模以后，营销人员为企业打开一片市场，手中掌握了一批稳定的客户关系，这时候不保底的最高限额薪酬制度导致了整个企业的营销团队两极分化，因此造成营销人员的忠诚度大大降低以及积极性的发挥不足。

（4）绩效考核体系不完善，缺乏柔性于激励作用。

由于绩效工资是近几年才出现的，因此体系并不完善。

目前大多数企业在设计考核体系的时候，没有考虑到大区间不同的市场特点、市场容量，而采取所有销售区域按照统一的绩效考核尺度进行考核的方式，造成客观上的不公平；

其次在绩效考核的内容上，过分强调销售量和新客户开发培养方面，并为员工设置目标又始终处于标准之上，因此也会给营销人员的压力很大；

另外，绩效考核体系缺乏柔性，片面重视负激励而正激励不足，从而让营销人员对绩效考核制度满意度仍有待提高。

（5）福利措施不足，缺乏公平性和激励性。

在年终奖金的发放和各种福利待遇，高中低层分等级发放的数额从高至低不相同的方法同公司现行薪酬制度一样，不同具体体现员工对公司的贡献程度，没有与个人业绩、绩效挂钩；

各种补贴制度方面，人性化考虑较为欠妥，实报实销的做法有些“一刀切”的感觉，并没有节省多少资金；

在人文关怀方面，大多数企业都比较缺失，特别的营销人员经常在外奔波缺乏归属感，表现在实践行动上就是工作时更加注重个人利益而不是企业利益；

在团队凝聚力上，营销人员容易出现自大区经理下各自为战，缺乏沟通协作意识，从而缺乏团队的凝聚力。

3.3营销人员激励机制现状分析

（1）对人力资源重要性认识不够。

人力资源是现代企业的战略资源，也是企业最重要的资源。

企业要想在竞争激烈的市场中拥有自己的一片稳定市场，就必须调动员工的积极性，特别的发挥营销人员的积极性，发挥他们的创造力，来实现组织目标。

现代企业除了简单的薪酬模式外，其他方面存在很大的缺失，如：

不关心员工的福利、不关心员工的生活等。

会造成营销人员在个人利益和企业目标发生冲突时，倾向个人利益上。

（2）重视短期利益而忽视长期规划。

这种情况与公司的领导层的思路和公司的发展阶段、中国式的管理传统有关，只考虑如何让营销人员最大付出，却忽略了关乎员工切身利益的一些其他要求，不能吸引优秀的营销人才长期留着公司。

此外，在考虑营销人员的业绩时，过分注重销售额、销售率等指标，而忽视了客户回头率、市场占有率等其他重要指标，于是营销人员最大的目标就成为了怎样提高他们自己的收入，而不是为公司产品争取更有利的价格，为了增加收入，一些营销人员不考率客户的信用，盲目接受订单，造成公司难以收回货款。

同时单一的绩效指标，不利于全面提高营销人员的整体素质，很容易形成一切以销售为中心的思想，不注重研究学习，更不注意他们的综合素质，长此以往就会影响整个企业的营销能力的提高。

而造成这些原因主要由于:

一、经营思路、资本、技术、人才和其他资源的限制，以及管理模式的滞后，造成激励机制迟迟不能形成完善的体系，即使有激励措施也大多数强调短期激励作用，而缺乏长期有效措施；

二、缺乏激励专业管理理论指导，企业运用多种激励手段对员工进行激励，由于缺乏专业理论指导，表现出缺乏激励手段，找不准激励的目标，不分对象，只注重整体目标而不重层次需求，内容简单，形式单一，造成激励效果与期望值相差甚远。

（3）现代薪酬管理理念、方法和技术导入不足。

就目前中国的营销环境，可以说营销理念与世界发达国家相比，但营销行为和营销理念严重背离。

营销人员较低的素质同先进的营销理念不同步，激励机制自然不同充分发挥作用。

与此同时，社会缺乏有效的评价机制和约束机制，因此未能形成企业和营销人员共同认可并自觉遵守的行为准则。

也因此，造成了营销人员频繁更换公司，公司不能