岗位设置的基本原则是什么Word下载.docx

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组织结构比较基本的有四种其他的都是在这基础上的变形

1职能型：

优点

（1）实现部门内部的规模经济

（2）促进知识和技能的纵深发展（3）促进组织实现职能目标（4）最适于只有一种或少数几种产品的组织。

缺点

（1）对环境变化反应迟钝

（2）可能导致决策堆积于高层，层级链超载（3）导致部门间横向协调差（4）导致缺乏创新（5）对组织目标的认识有限

2事业部型：

优点

（1）适应不确定性环境中的快速变化

（2）产品责任和接触点明确会使顾客满意（3）实现跨职能的高度协调（4）使各单位能适应不同的产品，地区，和顾客（5）最适于提供多种产品的大型组织。

（6）决策的分权化。

缺点

（1）失去了部门内部的规模经济

（2）导致产品先之间的协调差（3）不利于能力的纵深发展和技术的专业化（4）使跨产品线的整合和标准化变得困难。

3矩阵型：

优

（1）获得满足顾客双重需要所必需的协调

（2）促使人力资源在多种产品线之间得到灵活的共享（3）适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要（4）为职能和产品两方面技能的发展提供了机会（5）最适于拥有多种产品线的中等规模的组织。

缺点

（1）导致员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感

（2）意味着员工需要有良好的人际技能并接受高强度的训练（3）耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决问题（4）除非员工理解这种模式，并采用像大学那样的而不是纵向的关系方式，否则难以奏效。

（5）需要做出很大努力来维持权力的平衡。

4横向型

5混合型

企业组织结构类型

1、直线型组织结构：

组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；

组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；

管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。

优点：

1、结构比较简单；

2、责任与职权明确。

缺点：

1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；

2、部门间协调差。

2、职能型组织结构：

采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；

各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。

1、管理工作分工较细；

2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。

1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；

2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；

3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；

4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。

现实不存在

3、直线——参谋型组织结构：

按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；

把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；

这种组织结构实行高度集权。

1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；

2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；

2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；

3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；

4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；

5、整个组织系统的适合性较差。

中、小型组织

4、直线——职能参谋型组织结构：

结合了直线-参谋型组织和职能组织特征

5、事业部组织结构：

集中政策、分散经营；

独立经营、单独核算。

大型的或跨国的企业

6、矩阵结构：

有职能划分垂直领导系统；

又有按项目划分的横向领导系统的结构；

优点：

1、灵活性、适应性强；

2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。

1、小组是临时性的，所以稳定性较差；

2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。

临时性项目

7、多维立体组织结构：

跨国公司或跨地区的大公司

8、虚拟组织：

虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。

以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。

不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。

组织结构形式

特点

适用范围

直线型

权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。

劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。

职能型

权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。

劳动密集，重复劳动的大中型企业。

事业部型

集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。

规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化。

矩阵型

加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。

集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。

项目管理组织结构的类型及比较

组织结构，是反映生产要素相互结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。

由于生产要素的相互结合是一种不断变化的活动，所以，组织也是

一个动态的管理过程。

就项目这种一次性任务的组织而言，客观上同样存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的寿命周期，要使组织活动有效地进行，就

需要建立合理的组织结构。

在建立组织结构时，必须注意以下五个基本原则：

一是组织结构必须反映公司的目标和计划；

二是必须根据工作任务需要来设计组织结构；

三是必须能保证决策指挥的统一；

四是必须有利于全过程及全局的控制；

五是必须考虑各种报告、汇报的方式、方法和制度。

除了上述一般组织的设计原则，项目的组织结构还必须遵守以下特殊的组织原则：

一是项目的性质和规模。

项目组织结构是为了有效地实施项目的任务而采取的一种

组织手段，所以它必须适应项目的性质与规模要求。

二是项目在公司中的地位与重要性。

由于公司拥有的资源是有限的，而且一般都要同时承担多个项目，每个项目

对公司效益的影响不同，对于特别重要的项目，公司需要调用各方面的力量来保证其目标的实现，而对于那些相对重要性不大的项目，则可以委托某一部分人或某一

部门去自行组织。

根据以上项目组织结构的设计原则，项目管理中常见的组织形式有以下三种类型：

一、职能式组织结构

层次化的职能式组织结构是一个金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。

一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，而这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门。

该部门的负责人就是这个项目的行政上级。

这种结构的优点是：

首先，在人员使用上具有较大的灵活性，只要选择了一个合适的职能部门作为项目的上级，该部门就能为项目提供它所需要的专业技术人员，而

且技术专家可以同时被不同的项目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原来的工作；

其次，在人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目连续性

的基础；

第三，职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。

这种结构的缺点：

一是技术复杂的项目通常需要多个部门的共同合作，但这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难；

二是这种组织结构使得客户得

不到应有的关注，因为职能部门有自己的日常工作，使项目和客户的利益得不到优先考虑；

三是职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成

功，其采取的工作方式必须是面向问题的；

四是调配给项目的人员的工作积极性往往不是很高，项目任务不会被视为是他们的主要工作，有的甚至将项目任务当成额

外的负担；

五是在这种组织结构中，有时会出现没有一个人承担项目的全部责任，往往是项目经理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分，最终导

致协调困难的局面，这种困难局面会对客户要求的响应变得迟缓和艰难。

二、项目式组织结构

项目式组织结构是将项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元来处理，有其自己的技术人员和管理人员。

项目式组织结构的优点：

首先，项目经理对项目全权负责，因此他可以全身心地投入到项目中去，可以调用整个组织内部与外部的资源；

其次，项目组织的所有成员

直接对项目经理负责，每个成员只有一个上司，避免了多重领导、无所适从的局面；

第三，权力的集中加快了决策的速度，使整个项目组织能够对客户的需要和高层

管理的意图做出更快的响应；

第四，项目的目标是单一的，项目组成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神能充分发挥；

第五，由于项目从职能部门

中分离出来，使得沟通途径变得简洁，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制较为灵活。

这种组织结构的缺点：

第一，当一个公司有多个项目时，每个项目有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等资源的重复配置；

而且为了保证在项

目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来，使得具有关键技术的人员聘用的时间比项目需要他们的时间更长；

第

二，当项目具有高科技特征时，由于职能部门对于不属于本部门的项目成员不直接开放，因而调用某些专业领域有较深造诣的人员阻力较多。

第三，对项目组成员来

说，缺乏一种事业的连续性和保障，项目一旦结束，项目组成员就会失去他们的“家”。

三、矩阵式组织结构

矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。

它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构。

作为职能式组织和项目式组织的结合，矩阵式组织可采取多种形式，这取决于它需要偏向哪个极端。

如若需要一个强矩阵形式，则它类似于项目式组织，但项目并不

从公司组织中分离出来作为独立的单元。

项目经理向项目经理的主管报告，项目经理主管同时管理着多个项目，项目中的人员根据需要分别来自各职能部门，他们全

职或兼职地为项目工作。

这里，项目经理决定什么时候做什么，而职能部门经理决定将哪些人员派往哪个项目，要用到哪些技术，与此同时，职能部门一直进行着它

们各自的工作。

矩阵式组织的另一极端是与职能式组织类似的弱矩阵形式。

项目可能只有一个全职人员，项目经理和项目组成员不是从职能部门直接调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务，项目所需要的计算机软件，产品测试及其他的服务，都可由相应职能部门提供。

在以上这两个极端之间是平衡矩阵形式。

项目和职能部门的职责组合可以有多种形式，当一个部门的某个小组经常为项目提供服务时，一般可将小组作为一个独立的职能单元，例如，多产品制造企业中的质

量保证小组可以像承包商一样承担项目的工作，如果将项目作为某个职能部门的一部分显得太勉强，而将项目作为一个独立的单元又太昂贵时，则采取矩阵式组织，

项目经理可以从相应的职能部门临时抽调所需要的资源。

矩