考核指标定义表Word格式.docx
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在不影响工作的前提下,当月实际成本费用与预算相比刚好或节省<
10%(不含
在不影响工作的前提下,当月实际成本费用与预算相比高出10%以下(不含)
在不影响工作的前提下,当月实际费用与预算相比高出10%以上(含10%)
附表1-2周边绩效指标定义表
低于目标
协助及时性
其它部门/人员提出合理工作协助要求时,每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助工作完成后,每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
其它部门/人员提出合理工作协助要求时,多数及时响应,解决问题在预期时间内,协助工作完成后,多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
其它部门/人员提出合理工作协助要求时,少数及时响应,解决问题超出预期时间,协助工作完成后,偶尔能将完成情况反馈到要求协助部门/人员
其它部门/人员提出合理工作协助要求时,从不及时响应,对于需协助解决的问题根本不处理,协助工作完成后,从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员
服务质量
其他部门对服务工作结果非常满意
其他部门对服务工作结果比较满意
其他部门对服务工作结果不太满意
其他部门对服务工作结果很不满意
附表1-3一般员工态度指标定义表
积极性
长期坚持学习业务知识;
对于额外任务能主动请求并且能高质量完成;
工作中善于发现问题,并经常提出新思路和建议。
主动学习业务知识;
主动承担一般额外任务;
工作中有时能提出新建议
偶尔能学习业务知识;
有时主动完成一般加班任务;
鲜有提出新思路和建议
基本上是被动学习业务知识;
很少或不愿承担额外任务;
根本没有新思路
协作性
主动协助同事出色完成工作
可以与同事保持良好的合作关系,能够协助完成工作
根据同事的请求能够提供一般性协助
不能响应同事的请求,不愿承担协作任务,完成质量较差
责任心
工作有强烈的责任感
工作比较认真负责
工作有一定责任心
工作责任心不强
纪律性
能够长期严格遵守工作规定与标准,有很强的自觉性和纪律性,还能够帮助他人或新员工
能够遵守工作的规定和标准,有较强的自觉性和纪律性。
但很少帮助他人
基本能够遵守工作规定和标准,也能够遵守纪律,但有时出现自我要求不严,时而有违规情况出现
不遵守工作规定和标准,经常发生违规情况,自觉性和纪律性差很差
附表1-4员工十大工作能力指标定义表
此部分有若干项目组成,每个项目包括几个指标,请注意区别每个指标的定义。
人际交往能力
团队合作:
善于与他人合作共事,相互支持,善于预防矛盾发生,充分发挥各自优势,具有良好团队工作氛围
能够与他人合作共事,相互支持,能够解决已发生矛盾,能保证团队任务完成
团队合作不是很好,解决矛盾方法欠妥,直接影响到工作的顺利进行。
不能与他人很好合作,遇到矛盾不知道如何解决,独断专行,团队精神很差
影响力
团队发展:
易于与他人沟通,积极促进团队协作,在团队中是自然的核心人物,并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通,使工作顺利开展
尚能与人合作,但协调不善,影响工作
无法与人协调
应变能力:
待人处世很灵活,善于审时度势,很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击,并能顺应其变化很快适应环境,取得主动
待人处世较灵活,能够根据公司要求,认可公司变化所带来的冲击,并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应,工作开展有困难
待人处世刻板,适应性差
影响能力:
能积极影响他人的思维方式和发展方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人
领导能力
员工辅导、沟通和满意度
善于了解下属需要和分配工作,能够充分与下属沟通,能够借助培训技巧引导下属完成任务和帮助他人成长与发展。
下属乐于对自己的工作分担责任
能够根据实际情况分配工作,也能够与下属沟通,注重过程管理,在需要时也能有效指导和协助员工完成任务。
工作计划能力欠缺、任务进行偶有困难,虽也能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助,不能很好的利用培训提高员工工作能力。
不善计划和分配工作,缺乏指导员工的方法,内部时有怨言,对下属从不进行培训,无法给员工建立期望
沟通能力
简明扼要,具有出色的谈话技巧,语言文字表达清晰、简洁,易于理解。
抓要点表达意图,陈述意见,不太需要重复说明和几乎不需修改补充就能比较准确的表达意见
语言欠清晰,文章也不够通顺,虽然能表达意图,但有时需要反复解释
文理不通,意图不清,说话含糊其词,意图不明,沟通能力欠佳
判断和决策能力
创新能力:
工作中能不断提出新想法、新措施,善于学习,注意规避风险,锐意求新,在工作中有较大创新
工作中能够努力学习,提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
安步就班,很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧,墨守成规
高
目标
低
较低
解决问题的能力:
能迅速理解并把握复杂的事物,对所做决策有良好的权衡和判断评估,能发现明确关键问题、找到解决办法
能够确定决策时机,提出可行方案,但在权衡、选择时偶有问题发生,不能作出正确的判断和评估,但也能找到解决办法并设法解决
对事物有大概的判断和评估,发生问题后能够去想解决办法,但有时抓不注关键,缺乏方法和手段,效果欠佳
遇事优柔寡断,缺乏主见,对日常工作经常判断失误,耽误工作进程,遇到问题,束手无策
计划和执行能力
工作效率
时间和资源的利用达到最佳,工作效率高,完成任务速度快,质量高,效益好
工作效率尚可,能分清主次,也能够按时完成工作,基本保证工作质量
工作效率较低,需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低,经常完不成任务
计划和组织能力
具有极强的制定计划的能力,能自如的指挥调度下属,通过有效的计划提高工作效率,以最佳的结果为目的
能根据公司的要求,制定相应程序和计划,在权限范围内配置资源,明确目标和方针,可以确保资源供应保障
制定计划和组织实施有难度,需要别人帮助才能进行
做事无计划,缺乏组织能力
附录二:
业绩考核评分表设计及填表说明
(一)公司总经理及副总经理只进行年度考核
1.考核维度
包括任务绩效、管理绩效(见《业绩合同管理办法》)。
2.考核时间:
(1)元月1-10日完成绩效考核评分。
(2)元月1-15日完成数据的收集整理工作。
(3)元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。
3.考核主体:
直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核,详见《业绩合同管理办法》。
4.考核组织:
总经办人力资源管理部门负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。
高层管理人员年度绩效考核评分表
附表2-1-1高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-上级评分表(年度)
考核期间:
年月至年月
姓名
部门
岗位
绩
效
序号
指标
权重
实际
得分
效益类
1
%
2
营运类
3
4
5
6
7
组织类
安全类
质量事故
安全事故
得分合计
100%
——
考核人
签字:
年月日
(二)
部门经理(主管)(正副职)
分为月度考核和年度考核,考核维度有所不同。
月度考核
(1)考核维度:
a.包括任务绩效、管理绩效。
b.不考核态度维度。
(2)考核时间:
月度考核在月度结束后5日内完成。
(3)考核主体:
直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。
(4)考核组织:
总经办人力资源管理部门负责月度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。
部门主管人员月度考核评分表
附表部门经理(主管)任务绩效、管理绩效考核-由直接上级评分
部门
任务
绩效70%
指标
实际
得分
8
管理
绩效30%
A=20
B=15
C=10
D=5
部门员工违规率
10%
部门管理费用和成本预算控制
20%
部门主管级月度考核得分统计表
附表部门经理(主管)考核统计表(月度)
考核项
上级评分
下级评分
同级评分
本项得分
任务绩效
70%
1(%)
2(%)
3(%)
4(%)
5(%)
6(%)
7(%)
8(%)
合计
A1=
F1=A1
管理绩效
30%
1(10%)
2(20%)
A2=
F2=A2
月度总分=F1+F2
备注:
年度考核
(5)考核维度:
a.年终考核公司或部门效益指标,以10%的权重进入年度考核中。
b.个人月度考核作为年终考核的一部分,以60%的权重进入年度考核中。
c.年终考核任务绩效,以20%的权重进入年度考核中。
d.考核周边绩效维度,以10%的权重进入年度考核中。
(6)考核周期: