管理中出现的问题Word文档下载推荐.docx

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根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。

控制的实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。

创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。

每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。

各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。

创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力

管理的必要性1：

资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。

2：

科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。

3：

高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。

实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。

5：

近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。

二、描述管理的四个职能？

（计划、组织、领导、控制）

1、计划职能：

明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规划等方案进行规划、选择、筹谋的活动。

特点：

预先性、预测性、评价性、选择性、调整性。

2、组织职能：

管理者按照组织的特点和原则，通过组织设计，构建有效的组织结构，合理配置各种管理资源并使之有效运行，以实现管理目标的活动。

特点：

合理性、有序性、规范性。

3、领导职能：

管理者按照管理目标和任务，运用法定的管理权力，主导和影响被管理者，使之为了管理目标的实现而贡献力量和积极行动的活动。

合法权力性、主导性、决断性、公正性、协调性、规范性。

4、控制职能：

管理者组织目标和计划的要求，对组织和社会的运行状况进行检查、监督和调节的活动。

特定的标准性、事后反馈性。

计划职能是管理活动的首要职能，是管理活动起点；

组织职能是管理活动得以顺利进行的必要环节；

组织的结构设计和构建是组织职能的关键环节。

领导职能是管理过程的活的灵魂，是管理的核心环节；

控制职能是管理过程的监视器和调节器；

是管理过程不同阶段的连接点；

是管理过程的重要链条。

控制职能与计划职能的关系：

A.控制是特定阶段管理过程的起点和终点，因此具有特定的标准性，而这种标准性与计划和目标在本质上具有一致性。

B.控制具有事后反馈性的特点，控制通过对前一时期管理状况的回顾和信息的反馈，来校正和调整管理运行过程和方向。

（计划的调整性）

C.控制是发现问题、分析问题和解决问题的过程，控制的目的是为了保证管理按照既定计划和目标运行。

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三、描述明茨伯格的管理角色理论？

经理所担任的角色主要有十种：

第一，挂名首脑角色。

这是经理所担任的最基本和最简单的角色。

经理由于其正式权威，是一个组织的象征，必须履行许多这类性质的职责。

这些职责中有些是例行公事，有些带有鼓舞人心的性质，但全都涉及人际关系的活动，而没有一项涉及重大的信息处理或决策。

在某些情况下，经理的参与被认为是一种社会的需要，如主持某些事件或仪式，以便增加其意义和分量；

在另一些情况下，经理的参与是法律所要求的，如签署某些文件。

第二，领导者角色。

组织的调子通常是由经理来确定的，而企业是否成功则决定于经理向企业注人了多少力量和远见，领导者角色的重要目的是把组织成员的个人需要同组织目标结合起来，以便促进有效的运作。

经理作为一个组织的正式首长，要负责对下属进行激励和引导，包括对下属中的雇佣、训练、评价、报酬、提升、表扬、批评、于预以至开除。

第三，联络者角色。

联络者角色涉及的是经理同他所领导的组织以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。

这样，经理为其组织和本人获得各种信息和好处。

经理一般通过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持本组织同外界的联系。

这些渠道有：

参加外部的各种会议，参加各种社会活动和公共事务，与其他组织的经理互相访问或互通信息，同政府和其他机构的人员进行各种正式和非正式的交往等。

第四，信息接收者角色。

作为信息接收者，经理一般通过内部业务、外部事件、分析报告等渠道获取信息，值得一提的是，各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，董事的意见和社会机构的质问等。

第五，信息传播者角色。

信息传播者角色同授权问题有密切关系。

因为，要把处理某些事务的职务委托给下属，就必须把处理该事务的有关信息传播给下属。

经理把外部信息传播给他的组织，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。

信息可分为有关事实的信息和有关价值标准的信息。

经理向下属传播有关事实的信息或有关价值的信息，使下属了解情况，便于对他们的El常工作和决策的制定进行引导。

第六，发言人角色。

在发言人的角色中，经理被要求在他所从事的行业中是一位专家。

由于他的地位和所掌握的信息，经理的确也拥有他那行业中的许多知识，称得上是一个专家。

因此，组织以外的各种人往往就他那行业中的一些问题征求他的意见。

经理的信息传播者角色所面向的是组织内部，而其发言人角色则面向外部，把本组织的信息向组织周围的环境传播。

经理作为正式的权威，被外界要求代表其组织来讲话；

他作为组织的神经中枢，也拥有信息来这样做。

为了有效地代表组织说话，并获得组织以外的人的尊重，经理必须表明他所掌握的有关本组织和周围环境的信息是直至最近一分钟的最新情况。

同时，经理的发言人角色要求他把信息传递给对组织有着重要影响的那一批人以及组织之外的公众。

经理必须向他们传递有关本组织的计划、政策和成果的信息。

此外，他只有把自己的信息同他所联系的人共享，才能维持他的联系网络。

由于这两种理由，经理传播的信息必须是及时的。

第七，企业家角色。

企业家这个术语是从经济学家那里借用来的，但对企业家的职能赋予更为广阔的涵义。

经理的企业家角色指的是经理在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。

经济学家所谓的企业家强调的是开创一个新的组织的工作；

而在这里强调的是同现有的（以及新的）组织中与有组织的变革有关的全部管理工作。

企业家角色的活动开始于视察工作，寻找各种机会和问题。

当发现了一个问题或机会以后，如果经理认为有必要采取行动来改进他的组织的目前状况，就开始了决策的设计，以此为运作提供前提。

第八，故障排除者角色。

经理在解决问题时，可能是对一种不太严重的故障做出反应，但他也可能认为是他自愿地采取行动以避免一次严重故障，这在很大程度上取决于个人的看法和判断。

经理的企业家角色把注意力集中于导致组织变革的自愿行动，而经理的故障排除者角色则处理非自愿的情况以及其中含有不能控制的因素的变革。

这两种角色代表着决策连续统一体中的两个极端，但其间存在着一个不太明确的领域，而且同个人的判断和看法也有关系。

经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。

他重新安排自己的工作日程，全力投入故障排除工作，以期早日勰决，并争取主动性优势。

时机在故障的排除中极为重要。

故障很少在例行的信息流程（如报告）中被发觉，而通常采取"

紧急情报"

的形式由发现故障的人上报给经理。

第九，资源分配者角色。

分配资源是经理的重要工作内容。

经理的时阅本身是组织中最宝贵的资源，他首先要安排好自己的时间。

更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织的利益，并把组织的优先顺序付之实施。

然后要做的是安排工作。

即为其组织建立工作制度要做些什么事，谁去做，通过什么机构去做，等等。

这类决策涉及基本的资源分配，实质上就是安排他的下属的工作。

这是一种重要的资源分配形式。

最后，要对重要决定的实施进行事先批准，这样他就可以对资源的分配维持连续的控制和安排。

第十，谈判者角色。

同其他组织或个人进行重大的、非程式化的谈判是组织面临的经常工作，这种谈判通常是由经理带队的，这就是经理的谈判者角色。

经理之所以参加这些重大的谈判是由于他是挂名首脑，他的参加能增加谈判的可信性；

作为发言人，他对外代表着他那组织的信息和价值标准；

而最重要的是，作为资源分配者，他有权支配组织的资源。

谈判就是当场的资源交易，要求参加谈判的各种入有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定，而在一个组织中，惟有经理能够如此。

上面十种角色可以归纳为三类，即人际关系方面的角色（1，2，3）、信息方面的角色（4，5，6）和决策方面的角色（7，8，9。

10）。

影响经理角色变化的因素大约有：

环境的因素：

如组织规模大小、产业部门的影响等；

职务的因素：

如等级高低、角色专业化等；

个人的因素：

如个人的价值观、个性和风格等；

情境的因素：

如职务的稳定和变化、新职务、职务的威胁等。

此外，明茨伯格根据经理职务的不同类型，把经理划分为八种类型，即联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理和新经理。

这种分类应该是有独到之处的。

四、组织的定义及特征

组织是一种正式的稳定的结构，它从环境中获取资源，处理它们，产生输出。

这种技术性定义集中体现了一个组织的三要素。

环境所提供的资本和劳力是最初的生产要素，组织（公司）通过生产功能将它们转化为产品和服务，产品和服务被消费时，反过来供给输入资源，提出了其他一些组织特性。

所有组织都有各自的企业过程（办事常规）、政治和文化。

1．办事常规和企业过程

所有组织，包括电子商务企业，由于其中人员逐渐形成了生产产品和提供服务的办事常规（routines），效率越来越高。

Routines有时也叫做标准作业程序（standardoperatingprocedures，SOP），是应对所有预期情况的精确的规则、程序和惯例。

当员工们学会了SOP时，他们就会提高生产率和工作效率，随着效率的提高公司就有可能减少其成本。

例如，当你去看医生时，接待员有一套很好的例行程序来采集你的基本信息，护士有一套不同的例行程序来让你准备医生的问诊，医生也有一套很好的为你诊断的例行程序。

企业过程（businessprocess）就是这些办事常规的集合。

公司是企业过程的集合，见图3—4。

通过引入一个分析企业过程和各个业务过程，你将能很好地理解企业实际上是怎么运作的。

更进一步，企业过程分析，你将能了解如何改造企业使其效率更高、效益更好。

贯穿全书，我们一直在考查如何用IT去改造、替代原先的企业过程以达到更大的效率和更高水平的顾客服务。

2．组织政治

在组织中，不同的人员具有不同的职位、专业、利益和看法。

结果，自然地对资源、奖金和惩罚的分配持不同的观点。

无论是经理还是雇员均无例外，结果在每个组织内部均有矛盾，均有为资源和竞争的政治争斗。

政治阻力是组织变革的最大阻力之一，尤其是在新信息系统的开发阶段。

实际上，任何重大的信息系统投资必然带来企业重大的变化，包括企业目标、企业战略、企业过程和办事常规等，也必然是一个强烈争论的政治事件。

了解组织政治工作的经理，在实施新的协同信息系统过程中，比缺乏这方面技巧的经理更加成功。

贯穿全书