二级建造师建设工程施工管理重点Word格式.docx

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第一节、施工质量管理与施工质量控制………………………………44

第二节、施工质量管理体系…………………………………………46

第三节、施工质量控制的内容和方法………………………………48

第四节、施工质量事故预防与处理…………………………………52

第五节、施工质量的政府监督………………………………………54

第五章、施工职业健康安全与环境管理

第一节、职业健康安全管理体系与环境管理体系…………………56

第二节、施工安全生产管理…………………………………………58

第三节、生产安全事故应急预案和事故处理………………………62

第四节、施工现场文明施工和环境保护的要求……………………65

第六章、施工合同管理

第一节、施工发承包模式……………………………………………66

第二节、施工合同与物资采购合同…………………………………69

第三节、施工计价方式………………………………………………72

第四节、施工合同执行过程的管理…………………………………75

第五节、施工合同的索赔……………………………………………76

第七章、施工信息管理

第一节、施工信息管理的任务和方法………………………………77

第二节、施工文件归档管理…………………………………………78

第一节、施工方的项目管理

1、项目管理的核心任务是项目的目标控制。

2、建设工程项目管理的概念（内涵）是：

自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

其中“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期。

3、项目管理的三大目标是：

费用目标、进度目标、质量目标。

4、业主方的项目管理是管理的核心。

5、业主方项目管理的目标：

投资（施工方叫成本目标）目标、进度目标和质量目标。

其中进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标（业主只关心什么时候能使用）。

6、建设工程项目的全寿命周期包括项目的：

决策阶段、实施阶段（如果是施工阶段就错了，因为施工阶段仅仅是实施阶段的一部分）、使用阶段。

其中实施阶段包括：

设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

7、业主方项目管理的任务：

三控制三管理一协调。

（1）安全管理：

是项目管理中最重要的任务。

（2）投资管理：

（业主方式投资、施工方式成本）

（3）进度控制

（4）质量控制

（5）合同管理

（6）信息管理

（7）组织和协调。

8、施工方的项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。

9、施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

（也就是项目全寿命周期的实施阶段）。

10、施工方项目管理的任务：

（1）施工安全管理；

（2）施工成本控制；

（与业主方任务唯一的区别）

（3）施工进度控制；

（4）施工质量控制；

（5）施工合同管理；

（6）施工信息管理；

（7）与施工有关的组织与协调。

11、施工总承包方（GC）对所承包的建设工程承担施工任务的执行（必须要执行施工任务）和组织（组织各个分包单位的管理任务）的总的责任。

还负责组织和指挥它自行分包的分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工。

12、施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织（少了一个执行，所以他不需承担施工任务）的总的责任。

一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。

如果施工总承包管理方通过投标获得一部分施工任务，则它也可以参与施工。

13、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。

建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

总结上面一段话简写：

设计施工一体化（基本出发点和核心）。

目的：

增值（包括以后考试如果问任何一个问题目的是什么？

一定是增值。

）

第二节、施工管理的组织

1、影响一个系统目标实现的因素有：

（1）组织因素：

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。

（2）人的因素；

（3）方法与工具；

2、控制项目目标的主要措施：

（以后在遇到措施问题就这四条）

（1）组织措施：

最重要的，如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。

（2）管理措施；

（有地方也可能叫合同措施）

（3）经济措施；

（4）技术措施。

3、项目结构图：

（英文名字：

WBS）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。

矩形框表示工作任务，矩形框之间的连接用连线（直线）表示。

（P13表）同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构相结合。

单体工程如有必要（一般情况不分解）也应进行项目结构分解。

4、组织结构图：

反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系（又叫指令关系）。

在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭头表示。

（P13表一定要搞定每年都考）。

5、常用的组织结构模式包括：

（1）职能组织结构：

是一种传统（有历史渊源的）的组织结构模式。

有多个矛盾的指令源。

我国多数的企业、学校、事业单位目前还在沿用这种传统的组织结构模式。

（2）线性组织结构：

在军事组织系统中使用，每一个工作部门只有唯一一个指令源，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行困难。

（3）矩阵组织结构：

是一种较新型的组织结构模式，适用于大的组织系统，例如地铁（提到地铁就是矩阵）项目工程。

其指令源为两个。

当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。

6、编制项目管理任务分工表程序：

（1）首先应对项目实施的各阶段的费用进行项目管理任务的分解。

（2）确定主管工作部门或主管人员的工作任务。

（3）编制任务分工表。

7、每一个建设项目（不管大项目还是小项目）都应编制项目管理任务分工表。

随着工程的进展，任务分工表还将不断深化和细化。

8、管理职能的内涵：

管理是由多个环节组成的过程：

（顺序要记牢）

（1）提出问题；

（2）筹划：

提出解决问题的多个可能的方案，对可能方案进行比较。

（3）决策：

从多方案中选择。

（4）执行；

（5）检查：

是否解决，在检查新问题，回到第一步的循环过程。

9、工作流程组织包括：

（1）管理工作流程组织：

的分类：

投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。

（2）信息处理工作流程组织；

（3）物质流程组织。

10、工作流程图：

用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。

矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。

（P24图）

第三节、施工组织设计的内容和编制方法

1、基本内容：

（2、3、4条顺序不能乱）

（1）工程概况；

（2）施工部署及施工方案；

（3）施工进度计划；

（反映了最佳施工方案在时间上的安排）

（4）施工平面图（施工方案和施工进度计划在空间上的全面安排）

（5）主要技术经济指标。

2、施工组织设计的分类：

（1）施工组织总设计；

（2）单位工程施工组织设计；

（3）分部（分项）工程施工组织设计。

3、对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。

（不用在编制施工组织设计了）

4、需要编制分项分部工程的对象：

（1）深基础；

（2）无粘结预应力混凝土；

（3）特大构件的吊装；

（注意是特大，小的就不算）

（4）大量土石方工程；

（注意是大量，小量就不算）

（5）定向爆破工程。

5、施工组织总设计的编制程序：

（注意顺序不能乱）（6、7条计划一定要在5条总计划出来后编制）

（1）收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；

（2）计算主要工种工程的工程量；

（工程量要是不先确定怎么定施工方案）

（3）确定施工的总体部署；

（4）拟订施工方案；

（先有施工方案在有进度计划）

（5）编制施工总进度计划；

（6）编制资源需求量计划；

（7）编制施工准备工作计划；

（8）施工总平面图设计；

（9）计算主要技术经济指标。

第四节、施工项目管理目标的动态控制

1、项目目标动态控制的工作程序：

（1）对项目目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。

（2）收集项目目标的实际值；

（3）定期进行项目目标的计划值和实际值的比较；

（4）比较如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏；

（5）如有必要进行项目目标的调整。

2、项目目标动态控制的纠偏措施，主要包括：

（4条）

（组织论P8图讲了什么是组织论、与人有关）

（2）管理措施（包括合同措施）；

（4）技术措施（只记住4个词：

设计、方案、材料、机械）

3、项目目标控制的核心是，比较（计划值和实际值比较）和纠偏。

第五节、施工项目经理的任务和责任

1、过渡期为五年，过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；

但取得建造师证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。

2、建筑施工企业项目经理，是指受企业法人代表人（不是法人）委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人（在我国才是对的，国际上不一定）。

3、项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，但它并不一定是（多数不是）（我国一定是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。

4、建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位（是管理岗位而不是技术岗位）的名称。

5、项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。

6、项目经理的权限：

（参与or决定3、4、5条）

（1）参与项目招标、投标和合同签订；

（2）参与组建项目经理部；

（3）主持项目经理部工作；