01以流程为中心的组织架构设计Word文件下载.docx

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令人遗憾的是，很多组织在进行架构重组时，仅仅从纵向视角出发，只关注上下级之间的汇报关系，而未能真正理解组织横向系统的需求。

从结果看，最槽糕的情形是，组织重组只优化了某个特定职能部门的绩效，却给横向系统和整个组织的绩效带来了不利影响；

最好的情形是，组织架构重组“无心插柳”地改进了横向系统。

然而，提升横向系统的效益实在太重要，以至于我们不能听天由命。

组织设计的意义在于：

如果我们期望组织能高效运作，我们就必须按照此目标去设计组织，确保她能高效运作。

而设计工作的起点，便是理解跨职能流程（横向系统）的需求。

工作是通过流程来完成的，流程应该驱动组织架构的设计。

我们同样相信，组织设计（作为影响绩效的九大变量之一）不能以一张组织架构图作为其起点或终点。

组织设计应当包括以下内容：

-在组织层面上，组织架构能明确职能部门间的输入－输出（供应商－客户）关系。

-在流程层面上，组织架构能明确流程中的各个步骤应该由哪个部门承担。

-在岗位／员工层面上，组织架构能明确个人和团队的职责及相应的工作环境。

让我们通过一系列的步骤，围绕绩效的三个层面，来构建有效的组织架构。

设计组织架构

步骤1：

明确业务战略。

组织架构应当促进组织战略目标的达成。

一个没有战略的组织，采用什么样的组织架构都无关紧要。

影响组织战略的一系列决策包括提供什么产品和服务，目标客户和市场是什么，识别竞争优势，确定资源配置的优先次序。

一旦这些决策确立了方向，管理层就可以着手设计一个有助于组织朝此方向前进的架构。

步骤2：

记录并分析现行的（”IS”）组织架构。

使用职能关系图，呈现当前组织各部门之间的输入和输出。

识别部门间的“断点”（缺失、冗余或不合理的关联），特别是那些影响组织能力（达成战略目标的能力）的“断点”。

例如，一家小型电信公司的管理层认为，快速推出新产品是其潜在竞争优势之一。

然而，在绘制当前的（“IS”）职能部门关系图时，他们才发现，在职能关系图中看不到一系列能够达成高效研发和快速推出新产品的关系（流程）。

此外，近期的成本削减措施令产品研发部元气大伤。

这样的组织架构如何能够确保战略目标的达成？

步骤3：

记录并分析流程现状（”IS”）。

借助流程图和跨职能流程团队，呈现出对组织战略影响最大的流程的关系图（基本流程、支持性流程和管理流程）。

标注其中任何削弱（或将来可能削弱）企业竞争力的“断点”。

例如：

一家航空公司的高管层决定进一步挖掘公司现有的竞争优势：

按照客户的独特需求提供深度定制的产品。

于是团队绘制了一个流程关系图，重点呈现将客户需求融入到产品的流程。

流程关系图清晰地呈现出现有流程存在多处重大的“断点”，这些断点带来的麻烦是客户迷惑不解，交付延误，利润空间过小甚至赔钱。

步骤4：

改进流程并设定衡量节点和绩效指标（“SHOULD”）。

使用流程图模板，依据步骤3呈现出的关键流程，重新设计新流程。

新流程“SHOULD”务必去除“IS”流程图中发现的“断点”。

随后建立一套流程衡量方法，在这一步，你可能需要设计新流程“SHOULD”的子流程和支持性流程。

步骤5：

设计组织架构图。

在“SHOULD”流程图的基础上，确定最合理的部门组合与汇报关系。

其目标是新划定的职能部门的边界能够使流程的效率和效能最大化。

选择什么样的组织架构需遵循以下三个标准，这样的组织架构才能最好地服务于流程，实现组织战略目标：

-　最大化产品和服务的质量；

-　最大程度地响应客户需求（灵活性最大化，用时最短）；

-　效率最大化（返工率最低，成本最低）。

为满足这三个标准，组织架构应该具备以下特点：

-　职能部门间的接口数量最小化（前提是能够达成流程在质量方面的目标）。

-　最大程度地拉近内部客户和供应商之间的距离。

-　合理控制每位主管的直接下属人数。

-　管理的层级尽可能地少。

-　尽可能地明确职责（没有职责重叠或职责归属不清的情况）。

此外，组织应该是一个有适应性的系统。

市场、竞争、监管和技术的不断变化，要求组织架构的设计能够便于收集和处理外部环境的变化信息，使业务快速且合理地应对变化，同时组织架构本身也应该具备灵活性、易调整。

最好的组织架构能帮助我们在这个不断变化的环境中茁壮成长。

我们从经验中提炼出了以下一系列的指导原则：

一、组织设计（可狭义地定义为“确定资源的组合方式及组织成员间的汇报关系”）并不像你想象的那么重要。

如果流程设计科学，岗位定义合理，员工和设备都能各司其职，那么组织架构几乎无关紧要。

请不要误解我们的意思，组织架构的设计确实能够阻碍流程，也能促进流程。

然而，你以为凭借全新的组织架构就能抹去原来的“断点”，这就像以为搬进新房子之后就能使生活从此一帆风顺那么天真。

组织架构设计本身并没有如此之大的功效。

如果我的工作设计合理，能为我所支持的流程做出最大贡献；

如果我理解自己的工作是什么、为什么有这些工作以及怎么做；

如果我清楚地知道自己处于流程的哪个环节（包括我的客户和供应商是谁）；

如果我得到了对我重要的东西（基于对我工作的衡量／回报／奖励）作为驱动力……谁在乎自己所在的组织单位叫什么名称，向张三还是李四汇报又有何妨？

二、在何种情况下，组织架构都没有所谓的完美模式。

特定组织在特定时间点上的战略和流程决定其组织架构。

集权有集权的好处，分权也有分权的优势。

相对于事业部型架构（按产品、市场、流程、地域等进行人员组织和管理），职能型架构（按工作类型进行人员管理）也许更强，也许更弱。

判断哪种组织架构更好，只能按照上文所述的评价标准来评估各种可能的设计方案，视具体情况得出结论。

三、第二条原则产生了一个推论：

所有的组织架构都有“空白地带”。

我们的任务不是消除这些“空白地带”，而是最大程度地降低它们对流程的不良影响，并将其纳入管理。

如果你的组织架构是基于产品类别而设计的，那么产品与产品之间就会存在“空白地带”；

如果你的组织架构是基于职能而设计的，那么不同职能部门间就会存在“空白地带”。

现在业界比较流行“虚拟组织”的概念，即以流动的资源池来代替正式的架构，可以按工作所需进行灵活配置。

尽管如此，“空白地带”仍然会存在于各个项目之间、存在于当前时间点上虚拟组织架构内的各个流程之间、存在于临时性组织中的工作人员之间。

在虚拟组织中，流程的质量依然是需要关注的重点。

四、第二和第三条原则产生了一个推论：

基于流程的组织架构未必优于其他形式的组织架构。

基于流程的组织架构能够减少不同职能部门间的“空白地带”；

但是它造成的流程与流程之间的“空白地带”也同样值得注意。

其次，围绕某一流程的需求而设计出的组织架构，可能会影响其他流程的产出。

第三，假如我们取消了某一职能部门，比方说财务部，并把财务人员分散到需要他们的各个流程中去，这样做的结果很可能会增加员工总数。

（例如，一位财务人员被分配到投标流程中工作，但是她的能力在这项工作中只能发挥25％，其他75％的能力无处可用。

如果是在财务部里，她完全可以把这部分余力贡献给别的流程。

）另外，财务人员分散工作，不利于彼此之间的切磋交流，斩断了他们凭借专业晋身的成长路径。

（不过，我们发现这种方式的确能为一些人开辟跨领域发展之路。

）基于流程的组织架构并不差，和其他架构一样，需要权衡利弊。

五、最好的组织架构有助于管理变革。

组织应当是一个有适应性的系统。

当今充满变数的商业环境要求组织在架构设计上达成以下效果：

1.便于收集和处理关于市场、竞争、监管和技术等方面的变化信息。

2.促使业务快速且合理地应对变化。

3.组织架构本身应该具备灵活性、易调整。

有适应性的组织架构能够帮助组织在不断变化的环境中茁壮成长。

六、在设计“SHOULD”流程时，我们的思路不应局限于当前的组织架构（除非决策层已经认定当前架构不容更改）。

为了确保我们的创意不受局限、确保我们不制造断点，在“SHOULD”流程的设计中，首先需要的是集中精力关注应当做些什么事，而不是由谁来做。

七、组织的底层，即具体工作层面的架构设计最重要。

组织架构重组太多时候只发生在发起者看得见的高层级上，而对其他层级则采取放任自流的态度。

我们认为这是本末倒置。

应该按照以下次序：

1.设计需要完成的工作（基本流程）。

2.设计为基本流程提供支持的架构。

3.设计支持性流程和管理流程。

4.设计员工和管理架构为这些流程提供支持。

实际上，基于流程的组织架构设计方法的一个好处是，它为评估每一层级的“管理价值增加”提供了一个工具。

我们客户公司的一位副总裁从审批层级的角度来评价岗位职责，他的原则是：

掌握审批权的层级不应超过一个。

当层层重复审批被取消后，有些岗位的工作内容就空无一物了。

按照上述第二条原则所言，组织可以采用的架构或许不止一种。

遇到这种情形，我们的建议是通过模拟流程“流经”组织架构的过程，对看似合理的各种架构加以检验。

具体可通过流程关系图或针对某一定单或新产品做一番实际演练。

哪种组织架构最符合上述的标准，将通过这种模拟演练得到最终检验。

为了验证组织架构的可行性，有必要拟制一份“SHOULD”职能关系图。

此图能帮助我们完善组织架构图，同时也是步骤6中“设计职能职责模型”的一个关键输入项。

步骤6：

设计职能职责模型。

定义组织各个职能部门（新组织架构图上的各个小方框）的产出和目标。

这些职能职责模型应当来源于职能关系图中的产出以及关键流程的产出和目标。

它们应当足够详细地描述各职能部门的职责，从而：

-　全面、透彻地呈现组织内每个职能部门的角色。

-　确保各职能部门的产出项无重叠。

-　确保所有流程的产出和衡量均在本步骤中对应的职能部门的职责中得到反映。

-　为设计关键岗位模型（步骤7）奠定坚实的基础。

步骤7：

设计关键岗位模型。

识别新的组织架构中每个工作岗位的产出和目标。

如果新的组织架构中需要增添岗位，或者某些岗位需要增加新的职责，此时岗位模型就显得尤为重要。

只有通过岗位模型，才能将新组织架构的要求传达到员工。

步骤8：

为关键岗位配置员工绩效系统。

许多组织架构重组之所以失败，并不是由于组织架构图存在缺陷。

重组失败的原因，要么在于影响了流程的绩效，要么在于新的组织架构未能在实际工作环境中获得员工绩效系统的支撑。

员工绩效系统涵盖了各工作岗位任职者的资格、技能和知识，以及他们的工作环境。

管理者用各种方法为新组织架构营造环境，包括向员工传达绩效说明（即岗位的产出和目标）；

为员工提供支持（明确的输入项、提供必要的资源）；

构建奖励机制鼓励员工达成目标；

定期提供绩效反馈。

步骤9：

建立管理流程。

新的组织架构一旦在组织层面，流程层面和岗位/员工层面上得以确立，就需要对整个系统进行管理。

实施新的组织架构的管理流程包括：

-设定目标

-绩效管理

-资源配置

-“空白地带”的管理

-员工绩效管理系统

以流程为中心的组织架构设