组织行为学9沟通、冲突与谈判PPT资料.ppt

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u第三，良好的沟通有时被理解为意见一致，但意见一致与理解正确并不是一回事。

2022/11/123雇主和员工对信息重要性的排序雇主和员工对信息重要性的排序雇主雇主雇主雇主排序排序排序排序信息的类型信息的类型信息的类型信息的类型员工员工员工员工排序排序排序排序11关于公司的信息和公司未来的信息关于公司的信息和公司未来的信息关于公司的信息和公司未来的信息关于公司的信息和公司未来的信息2222员工的薪酬，福利和待遇员工的薪酬，福利和待遇员工的薪酬，福利和待遇员工的薪酬，福利和待遇3333个人信息个人信息个人信息个人信息5544公司的规章制度公司的规章制度公司的规章制度公司的规章制度6655晋升和培训机会晋升和培训机会晋升和培训机会晋升和培训机会4466社会活动社会活动社会活动社会活动7777影响员工个人的信息影响员工个人的信息影响员工个人的信息影响员工个人的信息11文化背景渠道选择沟通过程噪声思想编码发送者信息的传递接收译码理解反馈接收者2022/11/125你想表达的你想表达的100%你实际上表达的你实际上表达的80%别人听到的别人听到的60%别人理解的别人理解的40%别人记住的别人记住的20%常见的沟通障碍常见的沟通障碍常见的沟通障碍常见的沟通障碍过滤过滤选择性知觉选择性知觉情绪情绪信息超载信息超载信息超载信息超载防卫（威胁）防卫（威胁）语言（术语）语言（术语）文化差异文化差异2022/11/127沟通瓶颈沟通瓶颈绩效绩效计划计划组织组织领导领导控制控制沟通沟通有效沟通的原则与特征有效沟通的原则与特征四原则（德鲁克）四特征沟通是理解力准确沟通是满足期望清晰（逻辑与表达）沟通是创造需要简洁沟通是提供有效信息活力2022/11/128沟通的类别沟通的类别划分标准类别功能工具式沟通、感情式沟通行为主体个体间沟通、群体间沟通借助的中介或手段口头沟通、书面沟通、非语言沟通口头沟通、书面沟通、非语言沟通；

体态语言沟通、电子媒介沟通组织系统正式沟通、非正式沟通方向上行沟通、下行沟通、平行沟通是否进行反馈单向沟通、双向沟通2022/11/129有效沟通的障碍有效沟通的障碍u个人因素；

有选择的接受；

沟通技巧的差异u人际因素；

沟通双方的相互信任；

信息来源的可靠度；

发送者与接受者之间的相似程度u结构因素；

地位差别；

信息传递链；

团体规模；

空间约束u技术因素；

语言；

非语言暗示；

媒介的有效性；

信息过量2022/11/1210有效沟通的实现有效沟通的实现u明了沟通的重要性，正确对待沟通；

u培养培养“听听”的的艺术；

u创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；

u缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；

u建立特别委员会，定期加强上下级的沟通；

u加强平行沟通，促进横向交流；

u组成非管理工作组，重视非正式组织的作用。

2022/11/1211倾听使我们富有！

倾听使我们富有！

信心是使我们站起来说话的东西，信心是使我们站起来说话的东西，也是使我们坐下去倾听的东西！

也是使我们坐下去倾听的东西！

讨论：

如何改进绩效面谈的质量（选）讨论：

如何改进绩效面谈的质量（选）1.及及时反反馈绩效反馈应及时，切勿等到问题已趋恶化，或者事情己经过去很久之后再作反馈；

问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受；

如果事情发生已久，或者事情长期被容忍，往往会使人产生习惯性的心理认可，而当在绩效反馈时再对此提出批评则会产生“为什么不早说”的抵制心理。

2022/11/12122.学会学会倾听听倾听=耳听、眼观、嘴问、脑思、心感受几种不同的听：

听而不闻，如耳边风（根本不想听）；

真假听（乍看好象在听，实际一直在考虑其他问题）过滤地听（只听自己想听到的、符合自己口味的）我们希望是设身处地、互动地听倾听而不打岔。

不要先入为主不要别人还没说就认为自己已经懂了来点肢体语言2022/11/12133.对事不事不对人人反馈，尤其是消极反馈，无论你如何失望，都应该使反馈针对于工作。

当你进行反馈时，记住你指责的是工作，而不是个人如何批评员工如果对员工的批评是必须的，批评时一定要维护员工的面子和价值感批评尽可能局限在员工和上级两个人在场时，而且要以建设性的态度来进行要提供员工具体的行为表现，并提供具体的改进建议有问题最好在平时就向员工提出，而不要在年末才最后全部提出2022/11/1214一些用于批一些用于批评的技巧：

的技巧：

不要用威胁的口吻说话。

要让员工明白，改进对他而言是有正面帮助的。

批评之前想自己要说什么，对方反应会如何。

不要根据谣言或推论乱下结论。

批评时不要翻以往的陈年旧帐。

批评过后，不要以为就没事了，应该设定改进时间、追踪改进结果并提供适当帮助。

2022/11/1215u其他一些关键点：

加强计划性，双方均需提前准备。

清楚说明面谈的目的，尽可能使用积极的语句。

鼓励下属说话，多用开放性问题。

避免对立及冲突。

向前看而非算旧账。

尽可能使用规范的绩效面谈记录（尤其对表现特别差的员工），作为辞退和应对诉讼的资料。

2022/11/1216有效的倾听技巧有效的倾听技巧u注意听注意听说话者的主者的主题u集中注意力集中注意力倾听听说话者要表达的信息者要表达的信息u不要不要让感情影响听力感情影响听力u不要不要对听到的信息做听到的信息做评价价u不要只听到事不要只听到事实u在未完全理解在未完全理解对方之前避免思考答案方之前避免思考答案u尽量忽尽量忽视环境中境中让人不舒服的刺激人不舒服的刺激有效的倾听技巧有效的倾听技巧u尽量尽量对说话者的者的话题表表现出出兴趣趣u注意注意说话者的非言者的非言语信息信息u不要把听到的与自己不要把听到的与自己联系起来系起来u抑制争抑制争论念念头u用适当的方式用适当的方式让对方知道你在听他方知道你在听他说u若有不清楚的地方若有不清楚的地方马上上询问u通通过重复重复对方的方的话来确定你理解了他来确定你理解了他的意思的意思沟通的人性境界沟通的人性境界（Humanity）uH:

Honesty诚实待人待人uU:

Understanding善解人意善解人意uM:

Mutualrespect互相尊重互相尊重uA:

Acceptance领悟与接受悟与接受uN:

News互通有无互通有无uI:

Identification认同他人的感同他人的感觉uT:

Trust信任信任uY:

You以以“你你”为中心中心沟通的新沟通的新问题沟通的性沟通的性别差异差异跨文化沟通跨文化沟通电子沟通子沟通u男性一般喜男性一般喜欢打断打断别人的人的谈话、以沉默、以沉默对抗多言、抗多言、转移移话题、拒、拒绝、否定等，表、否定等，表现出一种非合作的出一种非合作的谈话形形态。

u支持性的回答和提出鼓舞性的支持性的回答和提出鼓舞性的问题，则是女性常是女性常见的的谈话方式。

方式。

2022/11/1220男女之间的沟通差异男女之间的沟通差异u男女的沟通特质还受男女在团队中所扮演的不同角色的影响。

u女性在团队中多扮演的角色有：

创造亲密和等值的气氛；

以温和、可被接受的方式提出批评等。

u男性在团队中扮演的角色是：

运用语言以确定支配地位；

运用语言争取别人对他的注意力等。

u角色差异造成男性更勇于表现自己，女性更倾向于表现得更符合别人的期望以获得社会认可。

u。

人人际的两种行的两种行为方式方式u1.合作性行合作性行为合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。

u2.武断性行武断性行为武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。

如下：

我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。

我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。

不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝不会改变自己的观点。

2022/11/1222处理团队冲突的五种方式处理团队冲突的五种方式u回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。

但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了问题。

2022/11/1223托马斯托马斯基尔曼模型基尔曼模型1.既既紧急又重要的工作采取急又重要的工作采取竞争的方式解决争的方式解决2.不不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决急也不重要的工作采取回避的方式解决3.紧急而不重要的工作采取迁就或妥急而不重要的工作采取迁就或妥协的方式解决的方式解决4.不不紧急而重要的工作采取合作的方式解决急而重要的工作采取合作的方式解决2022/11/1229时间管理时间管理第二象限工作法第二象限工作法重要重要不紧迫不紧迫既重要既重要也紧迫也紧迫不重要不重要紧迫紧迫不重要不重要不紧迫不紧迫u谈判是双方或多方互换商品或服务并试图对他们的交换比率达成协议的过程。

u分配谈判：

WL型谈判u综合谈判：

WW型谈判2022/11/1230u谈判过程2022/11/1231在谈判方面存在的在谈判方面存在的4个问题：

个问题：

1.阻碍有效谈判的决策偏见；

2.个性特征在谈判中的作用；

3.文化差异对谈到风格的影响4.启用第三方帮助解决差异u北美人依赖并热衷用事实和逻辑说服别人，他们根据客观事实反驳对方的提议，他们很少在谈判的初始阶段为了建立关系而作出让步，并常常对对手作出的让步给予回报。

他们认为谈判的最后期限十分重要。

u阿拉伯人则试图通过感染对方的情绪来说服别人，他们以主观的感觉来反驳对方的提议，他们可以在谈判过程中的任何时到作出让步，并肯定会对对手的让步给予回报，但他们不在意谈判的最后期限。

u前苏联人则以过分自信的理想主义作为提议的基础。

他们极少作出让步，任何对手作出的让步部被认为是软弱的表示，并且不会得到回报。

他们倾向于忽视最终的谈判期限。

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