地产集团组织架构及管控模式反思与优质PPT.ppt
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集团关注战略层面集团关注战略层面,区域和中心城市管协调和运营层面区域和中心城市管协调和运营层面,项目抓执行项目抓执行;
xxxxxxn同一城市项目相对较少，城市分布比较分散的情况下，总部、中心城市及项目公司的三级同一城市项目相对较少，城市分布比较分散的情况下，总部、中心城市及项目公司的三级管理在一定程度上影响决策效率；
管理在一定程度上影响决策效率；
n对于实现聚焦城市的战略管控，支持作用不够明显；
对于实现聚焦城市的战略管控，支持作用不够明显；
n集团总部与中心城市职能定位仍不够清晰，对于理顺利润中心的业务管理关系有影响集团总部与中心城市职能定位仍不够清晰，对于理顺利润中心的业务管理关系有影响三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析
（1）董事会董事会人人力力资资源源部部财财务务部部审审计计部部法法律律部部证证券券事事务务部部综综合合办办公公室室工工程程采采购购部部成成本本管管理理部部市市场场营营销销部部研研发发设设计计中中心心物物业业管管理理部部战战略略管管理理部部投资决策委员会投资决策委员会战略执行委员会战略执行委员会经营班子经营班子安安全全环环保保办办n集团直管城市公司：
深圳、上海、北京、成都集团直管城市公司：
深圳、上海、北京、成都n集团直管准城市公司：
沈阳，南京集团直管准城市公司：
沈阳，南京n集团直管项目公司：
苏州、厦门，杭州，长沙，天津集团直管项目公司：
苏州、厦门，杭州，长沙，天津n委托城市公司管理的：
重庆，青岛，广州委托城市公司管理的：
重庆，青岛，广州三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析（三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析
（2）n集团实施两级驱动的管控模式有利于决策效率的提高；
集团实施两级驱动的管控模式有利于决策效率的提高；
n有利于战略落地，实现做实做强做大城市公司的目标；
有利于战略落地，实现做实做强做大城市公司的目标；
n有利于理顺集团总部与城市或项目公司的管理关系，提高管有利于理顺集团总部与城市或项目公司的管理关系，提高管控水平；
控水平；
n有利于实现清晰的总部与城市有利于实现清晰的总部与城市（或项目或项目）公司的职能定位及分公司的职能定位及分工，达到精细化管理目标。
工，达到精细化管理目标。
总裁总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部产品管理部工程管理部建筑研究中心产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事长董事会办公室董事会办公室长三角区域管理部珠三角区域管理部环渤海区域管理部上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉信息流程部薪酬委员会薪酬委员会四、标杆企业组织架构和管控模式介绍（四、标杆企业组织架构和管控模式介绍
（1）万科集团架构万科集团架构（08（08年以前年以前）董事长总经理总经理助理营销总监设计总监副总经理财务总监副总经理A项项目目管管理理部部B项项目目管管理理部部C项项目目管管理理部部新新项项目目管管理理部部采采购购管管理理部部项项目目事事务务部部财财务务管管理理部部营营销销策策划划部部客客户户关关系系中中心心总总经经理理办办公公室室物物业业公公司司项项目目发发展展部部成成本本管管理理部部工工程程管管理理部部设设计计管管理理部部管理线管理线产品线产品线运营线运营线对城市公司而言，对城市公司而言，管理线条也比较清晰，管理线条也比较清晰，而且与集团对接而且与集团对接四、标杆企业城市公司组织架构设置四、标杆企业城市公司组织架构设置（3）万科城市公司架构万科城市公司架构四、标杆企业城市公司组织架构设置四、标杆企业城市公司组织架构设置（4）华润置地城市公司架构华润置地城市公司架构四、我司与标杆企业组织架构和管控模式的对比四、我司与标杆企业组织架构和管控模式的对比1.职能部门隶属不同的管理线职能部门隶属不同的管理线,如产品线如产品线,管理线管理线,商业运营商业运营线等管理线条比较清晰线等管理线条比较清晰;
2.集团和城市公司职能部门管理线条清晰集团和城市公司职能部门管理线条清晰,可以实现互相可以实现互相对接对接;
按人均每年开发按人均每年开发2.52.5万方万方,配置土建工程师配置土建工程师11名；
名；
配备给排水、电气工程师各配备给排水、电气工程师各11名；
配备项目秘书配备项目秘书11名，负责图纸、信息及项目后勤工作；
名，负责图纸、信息及项目后勤工作；
n成本管理部成本管理部综合管理配置：
综合成本管理师、成本信息管理员；
综合管理配置：
n项目经理部（负责进度、质量、安全文明、责任成本）项目经理部（负责进度、质量、安全文明、责任成本）项目成本配置：
单项目设土建成本造价师项目成本配置：
单项目设土建成本造价师11名，三个以上项目设水电造名，三个以上项目设水电造价师价师11名；
n设计部设计部每项目配设计项目建筑师每项目配设计项目建筑师11名。
单个项目由建筑师兼景观及室内，多个名。
单个项目由建筑师兼景观及室内，多个项目可增设室内及景观设计师。
结构、水电由万创专业工程师审图；
项目可增设室内及景观设计师。
n营销部营销部每个项目设项目经理每个项目设项目经理11名、营销策划及销售管理各名、营销策划及销售管理各11名、销控名、销控11名；
公司设万客会专员公司设万客会专员11名、签约人员名、签约人员11名，视项目多少增设市场岗位名，视项目多少增设市场岗位四、万科城市公司岗位配置四、万科城市公司岗位配置四、华润置地城市公司岗位配置四、华润置地城市公司岗位配置n项目部项目部经理层级设置1名正职，1名副职；
土建工程师设置为2N，其余岗位设置为1N，N为项目数量，土建工程师人均管理面积：
5-10万平米；
水/电工程师人均管理面积：
10-15万平米n成本管理部成本主管设置为1N，土建造价工程师为1N，材料与机电造价工程师设置为0.5N，N为项目数量n设计部部门设计师人均设计面积为3-5万平米；
建筑设计师人均设计面积5-10万平米；
水电设计师人均设计面积10-15万平米水电设计师人均管理2-3个项目的设计工作；
结构设计师人均管理3个项目的设计工作；
责任建筑设计师配置原则为1N，N为项目数量n营销部销售人员设置原则：
项目销售经理设置为1N，销售主管设置为1N，后台主管设置为1N，销售专员设置为4-6N，后台专员设置为1-2N，N为项目数量策划人员设置原则：
策划经理设置1人，策划主管设置为1N，策划专员设置为2N，N为项目数量；
城市公司运作少于2个项目（含）的，不设置市调主管及品牌主管，商业策划主管可根据项目情况设置战略导向原则战略导向原则:
组织和管控模式要为实现组织战略服务组织和管控模式要为实现组织战略服务定位清晰原则定位清晰原则:
集团和城市公司在管控边界上进行清晰定位集团和城市公司在管控边界上进行清晰定位价值链匹配原则价值链匹配原则:
集团和城市公司在开发价值链的管控各有侧重集团和城市公司在开发价值链的管控各有侧重独立性原则独立性原则:
相关职能适当分离相关职能适当分离,控制风险控制风险五、组织架构和管控模式设计的原则五、组织架构和管控模式设计的原则地产公司管控模式介绍地产公司管控模式介绍
（1）根据对项目的授权程度根据对项目的授权程度,房地产企业房地产企业对项目的管理形式有三种类型对项目的管理形式有三种类型:
类型类型主要分工主要分工优点优点缺点缺点适用项目适用项目公司公司职能管职能管理型理型项目部只负责项目部只负责施工现场的管施工现场的管理理职能部门内实职能部门内实现规模经济现规模经济对项目环境的对项目环境的反映较慢，需反映较慢，需要高层协调工要高层协调工作多作多项目数量少，特项目数量少，特定区域开发；
客定区域开发；
客户定位专一，项户定位专一，项目实施环境不确目实施环境不确定性低定性低万科万科矩阵式矩阵式管理型管理型项目部成为项项目部成为项目执行的负责目执行的负责主体；
职能部主体；
职能部门成为资源提门成为资源提供、建议与监供、建议与监督的主体督的主体对项目环境反对项目环境反应迅速，便于应迅速，便于实现项目产品实现项目产品的创新和技术的创新和技术专业化的提升专业化的提升员工介入双重员工介入双重职权之中职权之中，需，需要全面的培训要全面的培训项目数量较多，项目数量较多，需要人才共享，需要人才共享，不适用于跨区域不适用于跨区域经营；
集团有专经营；
集团有专业技能提升要求业技能提升要求华润置地华润置地项目管项目管理型理型项目公司项目公司/项目项目部成为开发工部成为开发工作的全权负责作的全权负责主体主体对项目环境反对项目环境反应灵敏，清晰应灵敏，清晰的产品责任，的产品责任，容易达到客户容易达到客户满意满意项目执行风险项目执行风险较大；
不利于较大；
不利于集团职能知识集团职能知识积累和专业化积累和专业化发展发展跨多个地域经营跨多个地域经营或客户需求变化或客户需求变化多的项目管理多的项目管理绿城、碧桂绿城、碧桂园园五五,地产公司管控模式介绍地产公司管控模式介绍
（2）根据房地产公司的特点根据房地产公司的特点,管理模式视集团对二级公司管控的力管理模式视集团对二级公司管控的力度可分为三种度可分为三种:
投资管控型投资管控型:
投资及资本运作策略投资及资本运作策略,项目投资实施项目投资实施,IR关系关系,LR;
战略管控型战略管控型:
战略规划研究战略规划研究,年度战略目标年度战略目标,计划和预算管理计划和预算管理;
操作管控型操作管控型:
财务核算管理财务核算管理,人力资源管理人力资源管理,
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