第3章-工作分析的内容与组织PPT文档格式.pptx

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例如是不熟练的、半熟练的，还是熟练；

是专业的还是业余的*分析非管理责任需要考虑的因素有：

（1）哪些机器、产品或设备会遭到破坏；

（2）损坏的可能性以及发生的频率；

（3）损坏费用的估计；

（4）减少损坏可能性的措施；

（5）监督的严密程度；

（6）查处问题所需要的时间；

（7）某一人员的失误对他人产生的影响；

（8）损坏可能发生的范围和频率；

（9）哪些安全措施可以减少工作人员的责任；

（10）与其他人的合作程度；

（11）合作的性质是什么；

（12）工作人员之间的不合作是否会违背工作的初衷和影响产品质量。

2、岗位责任分析的原则岗位责任分析，对员工所做的每件事都要有所反映，并力求准确，不能模棱两可或想当然。

它应该包括工作的全过程，即使是偶然事件也应记录在案。

岗位责任分析的重要原则是简洁明了。

岗位责任分析中最重要的是让每个人，即使是没见过种工作的人，也能看懂岗位责任分析说明书，并知道从事这项工作应该什么、如何做以及这样做的原因。

3、如何对岗位责任进行简洁明了的描述？

（1）用主动性的功能动词来描述；

（2）使用专业术语；

（3）记录任务；

（4）注意任务的先后顺序；

（5）刻画任务的质量和数量要求；

（6）写好开场白。

行为动词（举例）

（1）用主动性的功能动词来描述每句话都要用主动性的功能动词开。

如检测、分类、衡量等

（2）使用专业术语尽可能地避免含义模糊的术语。

要用一些可以明确表述工作步骤术语或短语。

例如，当从事“手雕木制品”的工作时，不要描述成“制木制品”，因为“制作”远不及“手雕”含义明确。

尽可能地从数量上予以描述。

例如，要用“切入木头4厘米”；

要说“提25千克的物体”，而不是“提起很重的物体”。

如：

“经常敲击热水瓶”远不及“每分钟敲击热水瓶45次”含义明确（3）记录任务要对某项工作责任做出有意义的描述，不仅要给出该项责任中各个不同活动的说明，而且要说出它们之间的联系，要使读者了解到各项活动之间的关系。

经验表明，主要任务的排列位置对于工作观察来说十分重要。

如果工作分析可以首先确定构成工作责任的主要任务构成工作责任的主要任务并排在突出位置，而不是机械地按照观察到的先后顺序排列，那么它在观察中更容易被注意，任务的记录也会比较简单（4）注意任务的先后顺序某些与制作产品有关的工作，排列任务最简单的方法是按照时间顺序，或者按产品制作的过程环节排列。

还有一些工作，特别是相互关联的一系列活动，则必须根据功能重新排列，以便能够以一种更有逻辑性的、更容易理解的方式来描述工作，突出主要任务（5）刻画任务的质量和数量要求对每项任务给予质量和数量方面的明确规定，有利于工作者的操作。

质量和数量方面的要求主要有：

每项任务要参照整个工作的时间安排，限定时间。

这只是个假定，不一定要特别精确。

不到5的时间可以忽略不计。

每项任务都要规定熟练程度。

参照其与其他任务的关系，对每项任务做出等级分类，对熟练程度要求不严的，用数字“1”表示；

对熟练程度要求苛刻的，用数字“3”表示；

介于二者之间的用数字“2”表示（6）写好开场白这是工作描述中最有效的开头。

开场白是多个短语，介绍每项任务。

应该先以描述做什么的主要动词组成动宾词组，然后对如何去做以及为什么这样做予以详细说明

（二）资格条件资格条件分析的内容包括：

（1）工作经验；

（2）智力水平；

（3）技能要求（技巧和准确性）；

（4）体力要求；

（5）其他心理素质要求。

（1）工作经验指完成岗位工作、解决相关问题的实践经验。

分析工作经验要考虑的因素：

a.根据工作任务做出决定的性质；

b.管理的重要程度；

c.工作人员实践经验的深度和广度；

d.获得经验的途径：

实践、教育、培训，还是兼而有之；

e.工作是否需要书面指令；

f.工作中是否需要机器维修、装卸设备方面的知识；

g.工作是否要用到数学知识，所需数学知识的类型；

h.工作中是否用到特定方式；

i.需要什么工具或仪器；

j.需要用到哪些原材料，工作人员是否具备那些相关知识；

k.工作人员是否否需要对相关成果进行检查和核对，他们需要具备哪些相关知识；

l.工作人员是否懂得其下属的工作。

（2）智力水平智力水平涉及到头脑反应、注意力集中程度和计划水平等方面的要求四种能力：

主动性判断能力应变能力敏感能力思考：

分析智力水平应该考虑的因素？

（3）技能要求（技巧和准确性）技巧和准确性的区别：

技巧：

速度、敏捷程度、反应能力等准确性：

精确程度，允许误差分析技巧和准确性需要考虑的因素：

a.拟完成的程度与允许的误差；

b.辅助手段；

c.其他器官的配合；

d.难易程度；

e.创新程度；

f.工具的操作难度；

g.是否需要凭感觉做出详细比较。

（4）体力要求一般用体力活动的频率和剧烈程度来衡量。

分析体力时应该考虑的因素：

行走弯曲携带手势平衡伸展投掷谈话爬行下跪推进听取攀缘坐站立传递手触闻转身举起感觉休息（5）其他心理素质要求品德兴趣情趣解决是否能做，以及是否可以做好的问题。

经常的描述：

责任心、认真、仔细、严谨、虚心、随意、好动、外向等（三）工作环境和危险性分析工作环境时应该考虑的因素：

室内阴冷变化爆炸室外时间限制机器损伤紫外线辐射炎热整洁程度寒冷气味单独工作合作温度聚变阳光尘埃通风等分析危险性时应该考虑的因素：

烧伤骨折扭伤残疾听力失真心理压力过度刺激视力衰弱职业病突然死亡等（四）其他相关信息1、工作概括：

工作分析的主题、日期、名称、代号、工作人数及性别分类、工作分析的主体的别名。

2、经验和培训：

最低要求、优先权3、与其他工作的关系：

组织内部和外部联络；

4、非工作行为条件：

相关证书、工具和设备、年龄限制、婚姻状况、国籍、政治面貌、对工作的适应程度，等。

5、说明：

资料背景、使用的设备和原材料、技术术语的定义，等。

二、工作分析内容的标准化对工作分析内容进行规范化、结构化、分解化和具体化的处理过程。

工作分析的指标体系：

包括工作分析的对象与内容的交织与融合，是工作分析内容标准化的结果。

（一）工作分析指标概念：

统计学中认为，指标是用来揭示对象总体数量特征的范畴。

例如：

99级HRM班学生人数是21，21揭示总体数量。

结构：

名称、定义、标志、标度、注释指标体系与评估标准：

1、可操作性2、普遍性3、独立性4、完备性5、简约性

（二）指标体系的建构1、建构原则：

（1）测定指标与评定指标的结合；

（2）状态指标与结果指标的结合；

（3）单项指标与综合指标的结合；

（4）相对性指标与绝对性指标的结合；

（5）普遍性指标与特殊性指标的结合；

（6）统一性指标与自拟性指标的结合。

2、建构方法1）对象分析法2）模块结构分析法3）调查咨询法4）二手资料查阅法5）理论推演法6）观察分析法3、标准化步骤

（1）指标要素拟定和指标选择（鱼刺图分解法）

（2）要素和标志定义：

工作责任、工作技能、工作心理、工作环境、标志定义（包括：

设备责任、知识要求、工作姿势和体力劳动强度等）（3）标度划分和规定*要素和标志定义1-工作责任。

上岗任职者应承担的经济（产量、质最）、生产（设名维持、消耗）和安全等方面的责任。

2-工作技能。

上岗任职者应具备的知识水平、技术水平、经验和奉作等素质。

3-工作强度。

工作的繁重、紧张和密集程度。

4-工作心理。

工作过程中，对上岗任职者可能产生的心理影响，如：

自豪（经理助理）、自卑（清洁工）、紧张（高空作业工人）等。

5-工作环境。

工作过程中，上岗任职者可能遇到的各种有害身心胁康的因素及其危害程度。

6-标志定义。

（1）设备责任。

工作中使用的设备、仪器对工作任务完成的影响程度（潜在）以及任职者对其维护的责任（显现）。

（2）知识要求。

从事岗位工作必备的文化程度和专业知识。

（3）工作姿势（4）体力劳动强度工作分析内容标准化步骤流程鱼刺图:

因素分解法工作技能工作心理工作分析的流程前期准备确认收集信息的类型确认收集信息的类型确认工作信息的来源确认工作信息的来源确定收集信息的方法确定收集信息的方法信息收集信息收集信息整理信息整理信息的信度、效度分析信息的信度、效度分析成本成本/收益分析收益分析确认工作信息的来源观察工作过程直线上级部门同事其他部门同事服务对象团队伙伴新的来源传统的来源确定收集信息的方法应该考虑的问题1-目标；

2-需要信息的数量与类型3-被分析工作的性质；

4-时间和其他资源5-组织变革的状态*信息的信度、效度分析信度：

一致性、稳定性、可重复性效度：

真实性、准确性、可靠性三、工作分析的组织与实施准备工作组织实施结果评价与运用小结

（一）工作分析的准备工作确定分析目标决定所需专门信息取得认同与合作明确工作分析人员的责任评估与计划估计需要的工时和分析人员人数内容选择

（二）组织实施选择工作分析人员培训工作分析人员研究和利用已有的书面资料过程控制方法工作分析结果的公开和发表（三）结果评价和运用工作分析结果运用的指导和培训工作分析结果的评价特殊问题的处理案例：

某单位人力资源部门一、组织的任务一、组织的任务1-组织战略与目标：

（略）。

2-组织设计与组织结构图：

（略）3-部门的性质、任务与部门内组织设计：

人事行政管理部属于职能（参谋）部门，其主要职责为：

A-以规划、吸引、保留、发展、激励人才，为组织各项工作的有效开展提供组织保证；

负责组织人力资源的开发与使用；

建立或重组组织人事管理体制、制定或调整组织人事政策；

进行日常人事管理（包括人员的调配、考核、任免等）；

开展员工能力开发与培训工作；

B-以为总部提供完善的后勤保障为目的，进行日常行政后勤事务、办公管理和车辆管理。

根据业务归类并考虑业务量，人事行政管理部可分为三个小组：

人力资源管理小组；

员工培训与开发小组；

行政管理小组。

4-人力资源管理小组的任务：

根据部门内小组分工，人力资源管理小组的职能为建立或重组组织人事管理体制、制定或调整组织人事政策、进行日常人事管理,具体有：

A招聘与调配：

职务分析、人力资源规划、甄选与录用、人员调配；

B绩效考核：

人事考核制度的制定及组织、实施与分析；

C薪酬福利：

薪金、福利（含保险、休假、体检等）制度的制定、检讨、核定及发放；

D员工关系：

员工满意度调查、沟通及劳动纠纷的处理；

E人事信息：

人事档案、劳动合同、电子文档、有关证明等。

二、职务调查二、职务调查1-职务调查的目的：

调查出人事工作所需的各种基础信息，直接用于工作分析、业务流程设计与重组，从而形成职务说明书以明确岗位职责和任职资格；

同时还可用于培训、考核等。

2-职务调查的方法：

通常有实践法、观察法、面谈法、调查问卷法等。

实践法用于一些比较简单的工作的分析；

观察法适用于简单的、容易观察和度量的工作，如流水生产线上工人的工作；

面谈法适用于工作流程较为复杂、内容责任难以界定的工作；

调查问卷法适应范围较宽，可广泛应用。

此外还有一些定量分析方法，如：

职位分析问卷法、功能性工作分析方法，管理岗位描述问卷法等。

3-职务调查表的设计：

职务调查表的内容应包含：

岗位基本信息；

工作的目标、