国企改革优质PPT.pptx
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股份制和租赁制的试验也逐渐扩大范围。
20世纪80年代末、90年代初，产权改革的思路便成为国有企业改革的主流。
国企改革历程：
DIRECTORY为什么要改革？
国企低效率及其解释原因一：
委托代理问题。
原因一：
个体私营企业：
所有者就是经营者，有足够的积极性把企业经营好规模较大的股份企业：
所有者大都已不能自己经营企业，必须委托一个有才能的人经营管理企业，我们说产生了“所有权”和“经营权”的分离这时所有者必须确信，经营者必须有能力并且有积极性，为自己赢得利润，尤其不能谋取私利这个问题表面上很容易解决：
一是平时对总经理进行严格监督。
二是当企业经营好时，所有者（股东）给予经营者（总经理）奖励；
经营业绩不好时，给与惩罚，或干脆解雇，这样经营者就有足够的激励DIRECTORY但实际情况往往要复杂得多，比如：
但实际情况往往要复杂得多，比如：
没人监督：
股权分散，老板太多，如许多上市公司，持有股票的人很多，每个人只持有很小的股份，每个股东都想，其他股东会监督总经理，我就不管了；
但每个人都想这样“搭便车”，结果是没有人去监督总经理监督失效：
总经理作为企业的最高管理者，对企业了如指掌，有时候谋取私利甚至腐败，外人无法发觉；
更有甚者，企业经营不好，可以造假账，让股东以为企业经营很好。
股东和外部监管者（比如证监会）由于不能掌握企业的所有信息，很容易被蒙蔽DIRECTORY国有企业的委托-代理问题更复杂全国人民是国有企业的所有者，他们委托政府人民的合法代表管理国有企业；
政府进一步委托国企领导人经营国有企业，形成了多重委托-代理关系，考虑政府内部存在上下多个级别，事实上委托-代理关系更复杂每多一层委托-代理关系，监督难度就增加一点，代理方损害委托方利益的可能也就增加一点，最终国有企业的发展就可能完全违背其最终所有者和委托人人民群众的初衷DIRECTORY原因二：
政策性负担原因二：
政策性负担国有企业经营不好时，既有可能是总经理能力不够、积极性不足、甚至腐败造成的，也有可能是历史负担造成的问题是对一个具体的企业，很难做出区分，于是造成：
能力不够、积极性不足、甚至腐败的总经理可以搬出“历史负担沉重”的理由，不能被及时发现或被处罚、解雇原本有能力、有积极性、不腐败的总经理会想，如果经营不佳甚至腐败，我也不会受到处罚，因此有可能变得消极、甚至腐败因此，政策性负担加重了委托-代理问题，使我们对国有企业经理很难进行真正的、有效的监督DIRECTORY原因三：
总经理权威问题原因三：
总经理权威问题也有一些经济学家认为，国有企业的领导人绝大多数是想经营好企业的，也有能力，但问题是缺乏足够的权威和行政资源，比如：
私营企业的老板或总经理认为某个员工、中层、甚至高级管理人员能力不够、热情不足时，可以：
减薪、降职、解雇，但一个国有企业的领导人很难具有如此高的权威和行政资源，顾虑较多成功的私营企业一定有一个融洽、和谐、紧密合作的领导团队，但国有企业的某个副总或书记可能就是上级派来监督总经理的，合作困难DIRECTORY其他原因：
如政企不分，政府干预过多；
国企领导人选拔考核任用制度不合理；
年薪太低；
国有企业所属的行业结构不合理；
虚职太多；
人才流失；
DIRECTORY改成什么样？
国有企业改革的目标，主要就是解决委托-代理问题。
其前提是去除国有企业的政策性负担，这样当企业经营不善时，可以追究经营者的责任。
推行社会保障的目的就是去除政策性负担。
但仅仅去除政策性负担还不够，关键要建立起一整套机制，使国有企业的经营者有足够的激励经营管理好企业，为股东服务，就像私营企业主对待自己的企业一样。
除此之外，这样一套机制还要协调好股东、总经理和职工、债权人、政府等企业相关利益主体之间的关系，保证企业的高效运作，我们称之为“现代企业制度”国有企业改革的目标是建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度DIRECTORY现代企业制度的主要内容、现代企业产权制度：
公司产权制度具有明晰的产权关系，它以公司的法人财产为基础，以出资原始所有权、公司法人产权与公司经营权相互分离为特征，并以股东会、董事会、执行机构作为法人治理结构来确定所有者、公司法人、经营者和职工之间的权利、责任和利益关系。
、现代企业组织制度企业组织制度的建立，一般应遵循以下原则：
统一目标原则。
即组织各部分都要有实现有关任务的分目标，为完成组织统一的总目标而努力。
权力系统原则。
即企业从高层领导到一般员工有一个统一的权力系统。
组织各层次的每个员工均有上级，一个人只接受一个上级的指令，避免多头指挥造成混乱。
企业领导应把一部分权力逐级下放，使各级管理者有职有权。
责权利相统一原则。
各部门及各成员都有明确规定的责任、权力和利益，三者相互协调统一。
权力是履行责任的基础，责任是对权力的约束，利益大小取决于组织成员承担责任、接受权力的程度和履行职责的业绩。
精干、高效原则。
要求部门设置及配置人员合理、精干，相互分工明确，协调有序，沟通便捷，从而实现组织的高效运转。
组织弹性原则。
组织的机构不是不变的，而应具有一定的弹性，能根据组织需要适时进行调整和变革。
、现代企业管理制度:
领导体制，财务管理制度，人力资源管理制度DIRECTORY如何进行改革股本结构的确定法人治理结构组织与管理重构如何进行改革？
国有企业改革中的关键问题DIRECTORY资本总额债务资本权益资本国有股企业内部持股社会法人股银行贷款其它借款债券融资总经理其他管理人员普通职工、股本结构的确定、股本结构的确定DIRECTORY
（2）管理层持股比例管理层持股比例较高对企业发展有利之处：
有利于充分调动管理层的积极性，提高公司经营绩效，实现国有资产增值；
避免控制权分散；
决策灵活，董事会决策被迅速执行弊端：
不利在将来大规模吸收社会资本（原因是公司为少数几个人控制，投资人担心其利益得不到充分的保护，投资积极性不足）在不损害国有资产、职工权益的前提下，以及在出资能力范围内，管理层持股比例越高，越有利于解决委托-代理问题
（1）国有股。
从总体上来说，国有股份逐步退出竞争性行业是一个必然的趋势（4）普通职工持股好处：
这样的企业往往对职工有大量负债，通过“债转股”，减轻了负担；
职工变成企业真正的主人，有利于调动其积极性，在企业面临困难时有利于保持职工队伍稳定；
弊端：
股权分散，从而管理权分散，不利于企业经营决策；
大份额的职工持股往往在日后会引发管理层和职工在企业利润分配上的决策矛盾。
目前对职工持股的规定较为混乱，自相矛盾，操作困难，“后遗症”频发。
（3）社会法人参股好处：
吸引资金；
有利于业务多元化；
获取信息、资源优势；
股本多元化、分散化弊端：
控制权分散、增加不稳定性DIRECTORY、法人治理结构
（1）公司章程应当载明下列事项：
公司名称和住所；
公司经营范围；
公司注册资本；
股东的姓名或者名称；
股东的权利和义务；
股东的出资方式和出资额；
股东转让出资的条件；
公司的法定代表人；
公司的机构及其产生办法、职权、议事规则；
公司的解散事由与清算办法。
（2）股东会由所有股东构成，按持股多少享有表决权。
社会法人派代表参加股东会议，参与决策。
（3）董事会。
股东会选举产生公司规模较小时，可以不设董事会，设立执行董事比较规范的做法，可以设立独立董事（4）总经理由于是改制而非新设，保留现有经理人员有利于稳定公司规模较小时，董事长宜由总经理兼任，避免委托-代理问题，是董事会的决策能够迅速、不折不扣地执行。
尤其是改制之初，这样的安排有利于公司稳健运行。
当然程序上总经理由董事会任命。
由于高层管理人员都持有股份，因此其积极性可以被激发。
不过公司改制后，这些人员成为公司的“元老”，从长远看，未必有利于公司的制度化运作，因此各级管理人员要实行真正的聘任制，有一定的任期。
股东权利在股东会行使，对公司重大问题行使监督和表决；
参股的管理人员在履行管理职责时，要与其股东身份分开。
（5）监事会公司规模较大时，一定要设立监事会公司规模较小时，可只设立监事老三会（党委、工会、职工代表大会）可在监事会中充分发挥作用DIRECTORYPS：
法人治理结构改革中尤其注意：
新三会与老三会的关系：
新三会与老三会的关系“新三会”：
股东会、董事会、监事会；
“老三会”：
党委会、职代会、工会改制中常见的问题：
新老三会并存，造成机构重叠、多头领导，既影响工作效率，也使公司在治理结构上难以规范。
长远的目标：
按公司法要求尽快解决新旧制度的交叉，老三会与新三会的相近职能应逐步向新三会转移、并轨，着力发挥新三会的作用。
特别要充分发挥董事会对公司重要问题的统一决策作用，即在一个企业只能有一个决策中心。
要建立规范的可以追究董事责任的董事会议事规则，实行集体决策、个人负责。
现实的考虑：
在改制过程中，由于老三会代表了职工、政府等不同利益相关者的利益，因此新三会必须尊重老三会固有的地位和在企业管理中的作用，并且在重大决策的过程当中，可以向老三会进行咨询。
DIRECTORY公司改制之初，建立各项管理制度并严格执行虽然也会遭遇一些阻力，如与习惯不符，一部分人的利益受到影响，等等。
但如果因此放弃制度的改革和重塑，一些约定俗成的不合理的东西成为公司文化，则随着公司规模的扩大和经营的日益复杂，问题会积重难返，再进行改革将会付出巨大的代价，这是许多公司的教训。
改制是企业重新确定战略重点，建立科学规范的管理制度的契机。
、组织与管理重构
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