万科房地产整体开发流程与多项目联动优质PPT.ppt

万科房地产整体开发流程与多项目联动优质PPT.ppt

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管理好流程需要说明几个方面：

1）制度的适用范围制度的适用范围2）术语术语3）描述职责描述职责制定权责体系表制定权责体系表44）用语言描述管理的过程用语言描述管理的过程实现这实现这8个流程的个流程的注意事项注意事项11、流程的细化、流程的细化思考怎么把流程细化，怎样才能让每个员工了解公思考怎么把流程细化，怎样才能让每个员工了解公司总流程，是一件值得思考得事情司总流程，是一件值得思考得事情。

房地产开发流程表房地产开发流程表房地产开发的过程：

房地产开发的过程：

法律市场法律市场初步分析初步分析判断判断土地信息土地信息获取获取土地信息库土地信息库归档归档合作合作条件条件摸底摸底合作合作可能性可能性判定判定项目项目确定确定土地获取途径土地获取途径政府公告政府公告业内推荐业内推荐零星信息识别零星信息识别其他其他合作可能性判定合作可能性判定市场的初步判定市场的初步判定合同法律风险初判合同法律风险初判项目盈利能力初步测算项目盈利能力初步测算是否符合公司战略是否符合公司战略合同谈判合同谈判启动启动立项程序立项程序信息信息通报表通报表合作合作意向书意向书土地土地信息信息归档归档立项报告立项报告拟定资拟定资金方案金方案组织组织实地考察实地考察立项立项决策会决策会方案方案可行可行可研阶段：

可研阶段：

11、进行深入的市场研究，明确客户、产品、定价，充分考虑市场风险、进行深入的市场研究，明确客户、产品、定价，充分考虑市场风险22、通过和土地方的深入谈判起草合作合同、通过和土地方的深入谈判起草合作合同33、与公司相关部门、与公司相关部门合作合作完成完成可行性研究可行性研究报告报告44、报告经相关部门内部评审和领导审批、报告经相关部门内部评审和领导审批客户细分客户细分成功的客户细分标准：

成功的客户细分标准：

1、可识别的、可识别的2、差异的、差异的3、适用于贯穿业务各环节、适用于贯穿业务各环节客户细分三大特征客户细分三大特征：

1、房屋消费市场的客户是家庭而非个人、房屋消费市场的客户是家庭而非个人2、房屋消费需求有层次级、房屋消费需求有层次级3、与购房行为相关的三大指标：

家庭收入、家庭生命周期、房屋价值观、与购房行为相关的三大指标：

家庭收入、家庭生命周期、房屋价值观五大细分人群：

五大细分人群：

11、社会新锐、社会新锐44、富贵之家富贵之家2、望子成龙、望子成龙5、务实之家、务实之家3、健康养老、健康养老产品建议产品建议书：

书：

11、规划指标、规划指标：

总建筑面积、容积率、覆盖率、车位等：

总建筑面积、容积率、覆盖率、车位等22、消费群体分析、消费群体分析：

主要的客户群体是什么样的：

主要的客户群体是什么样的33、项目优势、项目优势：

SWOT分析分析44、明确的客户定位、明确的客户定位：

有哪些客户、客户特征等：

有哪些客户、客户特征等55、产品的定位、产品的定位：

档次、主题、规划思路：

档次、主题、规划思路66、设计实施建议、设计实施建议：

具体产品的建筑风格、立面建议、产品配比：

具体产品的建筑风格、立面建议、产品配比建议、户型建议、套数估计、主题景观、会所等建议、户型建议、套数估计、主题景观、会所等市场定位及产品建议书市场定位及产品建议书概念设计的前提：

概念设计的前提：

11、政府给的项目规划、政府给的项目规划指标指标22、营销人员能否给出客户、营销人员能否给出客户需求需求清单清单概念设计概念设计概念设计的目的概念设计的目的：

概念设计是在对土地价值分析的基础上，通过各种方案，核概念设计是在对土地价值分析的基础上，通过各种方案，核心地确定两方面的内容心地确定两方面的内容。

1、确定指标、确定指标：

各类建筑指标、产品、户型配比：

各类建筑指标、产品、户型配比2、确定确定规划草案规划草案作用作用一、严谨一、严谨：

设计设计任务书和设计指导书要严谨任务书和设计指导书要严谨二、协调二、协调：

协调内外关系协调内外关系内：

设计部；

外：

设计院内：

设计院严要求、勤沟通、密切配合；

重业务、多跟进、奖罚分明严要求、勤沟通、密切配合；

重业务、多跟进、奖罚分明三、执行三、执行：

设计理念、要求的执行设计理念、要求的执行四、跟进四、跟进：

时间、进度、变更时间、进度、变更五、总结五、总结:

经验、教训经验、教训施工图设计的管理方法施工图设计的管理方法设计部门与其他部门设计部门与其他部门之间的关系之间的关系项目事务部项目事务部营销策划部营销策划部项目工程部项目工程部成本部成本部子女与父母子女与父母红颜知己红颜知己七年之痒七年之痒和睦婆媳和睦婆媳设设计计部部作为一个设计部门人员，一定要处理好这些关系作为一个设计部门人员，一定要处理好这些关系。

和谐和谐工程管理框架工程管理框架工程管理是一个系统工程，需要全方位配合工程管理是一个系统工程，需要全方位配合设计质量管理设计质量管理施工总计划管理施工总计划管理采购与合同采购与合同工程过程控制工程过程控制现场成本管理现场成本管理竣工与维保修竣工与维保修房地产建造过程房地产建造过程工程管理规划工程管理规划客户意识客户意识预防管理预防管理过程控制过程控制工程管理制度工程管理制度人员组织保障人员组织保障工程技术工程技术标准标准产品、部品产品、部品标准标准树立全员质量意识树立全员质量意识1、工程质量规划书、工程质量规划书2、防渗体系策划书防渗体系策划书3、防裂体系策划书、防裂体系策划书交交楼楼标标准准间间施施工工样样板板间间验收管理验收管理政府验收政府验收客户验收客户验收把客户验收做好，就要做好：

1、入伙前检查、入伙前检查2、工程维保修管理、工程维保修管理客户满意度最高的，是出现过问题并及时解决，而不是从来没出现过问题。

108内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务109集权与分权的悖论集权与分权的悖论举例万科万科20002000年前采用战略型总部，年前采用战略型总部，2000-20042000-2004年采用集权型专业总部，年采用集权型专业总部，20042004年以后开始年以后开始新的一轮放权新的一轮放权复地复地20032003年起建立矩阵制专业总部，年起建立矩阵制专业总部，20062006年年开始建立总部开始建立总部区域区域项目三级架构，项目三级架构，20072007年年44月开始酝酿进一步向区域放权月开始酝酿进一步向区域放权世茂集团于世茂集团于0707年下半年开始采用战略型年下半年开始采用战略型管控的区域公司制，业务管理重心下移到管控的区域公司制，业务管理重心下移到区域区域顺驰顺驰20062006年年33月以前采用放权型的区域公司月以前采用放权型的区域公司制，制，33月以后开始了大规模收权行动，改月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构为两级架构协信集团协信集团20042004年前采用事业部制，年前采用事业部制，20042004年以年以后开始建立专业型总部后开始建立专业型总部河南建业集团河南建业集团20072007年初将原来的总部年初将原来的总部-大区大区-城市公司三级架构改为两级城市公司三级架构改为两级上海实业上海实业20052005年开始大规模的重组，旗下多年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合家地产企业开始了集权整合从分权到集权从分权到集权从集权到分权从集权到分权为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？

为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？

投资型总部和专业型总部的困惑？

110组织模式的困惑组织模式的困惑为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？

为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？

为什么为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？

风险控制与有效激励的平衡？

111空心化与保姆化的尴尬空心化与保姆化的尴尬为什么战略型总部容易为什么战略型总部容易“空心化空心化”、而专业型总部容易、而专业型总部容易“保姆化保姆化”？

112内容内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务113通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种财务管理型管理型战略管理型略管理型操作管理型操作管理型分分权集集权l以财务指标进行管理和考核，l总部无业务管理部门l投资回报l通过投资组合优化业务结构l追求公司价值最大化l财务控制l人力资源管理l多种完全不相关产业的投资运作l以战略规划进行管理和考核，l总部一般无具体业务管理部门l业务组合的协调发展l投资业务的战略优化和协调l战略协同效应的培育l财务控制l战略规划与战略控制l人力资源管理l相关产业领域的发展l通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理l业务经营行为的统一管理l公司整体协调成长l对行业成功因素的集中控制与管理l财务控制l营销/销售管理l网络/技术开发管理l新业务开发l人力资源管理l单一产业领域的运作总部与部与业务部部门的关系的关系发展目展目标一般一般管理手段管理手段一般一般业务应用用方式方式114而组织架构通常会分为三种类型项目公司开发设计工程销售类类型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；

需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；

不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应