TPM(全员生产保养)PPT格式课件下载.ppt

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3.TPM活动的五大支柱自主维修难点攻关即个例的改善以MP为主旨的前期动态管理教育与培训和计划维修体制如图1所示9.1.2TPM的产生和发展1.TPM的产生TPM是在美国生产维修的基础上发展起来的。

20世纪60年代末期日本Nippondenso电器有限公司进行试点。

Nippondenso公司在新产品开发的基础上，研制出了相应的自动生产系统。

这些生产系统由一组自动化设备和传输生产线组成。

随后，Nippondenso又建立起一套包括设备技术、维修与全体理场员工组成的全员维修系统。

随后，中岛清一等人结合在日本企业运行的预防维修、生产维修体制，在Nippondenso公司实践的基础上，于1971年将TPM开发扩展成整个企业全员参与的模式。

2.TPM发展的人文环境

（1）谦卑态度：

谦卑表现为员工对企业的忠诚。

员工多数都愿意与企业共荣辱，企业的首脑也把员工当作家庭中的一员，加以爱护。

（2）等级制度：

日本传统有着严格的等级制度和等级观念。

（3）团队精神：

团队是日本生活的基石。

终身雇佣制是日本劳工制度与管理结构的精髓。

由于TPM在日本发展成熟，引进TPM技术时，应该充分考虑到这种文化背景的不同。

3.TPM的技术进步过程其进程如图2所示4.TPM的发展过程过事后维修、预防维修阶段生产维修后勤工程学“台台（设备）有人管，人人有专责”群众管理设备英国的综合工程学全面质量管理（TQM）、适时管理（JIT）TPM的产生9.1.3TPM给企业带来的效益1有形效益可观的经济效益并增加企业的无形资产。

其具体案例如下：

日本尼桑汽车公司：

从1990年到1993年推行TPM的几年里，劳动生产率提高50，设备综合效率从TPM以前的64.7提高到82.4，设备故障从1990年的4740次减少到1993年的1082次，一共减少了70。

加拿大的WTG汽车公司：

1988年推行TPM，三年时间，其金属加工线每月故障停机从10h降到2.5h，每月计划停机（准备）时间从54h降到9h；

其活动顶生产线废品减少68，人员从12人减到6人。

2无形效益提高企业的信誉：

良好的设备维护，保证准时完成订单把高质量的产品按时交到客户手中。

造就良好的工作环境：

改善员工的劳动条件，提高员工的工作热情；

给客户以信心。

TPM的5s活动还可以减少、消除污染，改善社区环境，具有良好的社会效益和影响。

3综合效果TPM的有形和无形效益如图3所示。

9.1.4TPM的三“全”1.TPM三“全”全效率：

TPM致力于设备综合效率最大化的目标全系统：

TPM在整个设备一生建立彻底的预防维修体制全员：

TPM的全体参与理念2.TPM三“全”间的关系全员是基础，全系统是载体，全效率是目标。

三“全”之间的关系如图4所示9.2TPM中的全员理念9.2.1全员当代企业的普适理念全员是当代企业管理的普适理念：

TQC、TQM，企业ISO贯标认证，JIT（适时管理）、LeanProduction（瘦型生产、精细化生产）.9.2.2全员方式1纵向的全员即从企业最高领导到一线职工全员参与设备生产维。

只有最高领导身体力行的参与和支持TPM活动，才能使这项工程得到有力的贯彻实施。

2横向的全员TPM强调设备不仅是设备维修部门的事，而且也是生产工艺、安全、质量、设计、供应，后勤等部门的事。

3小组活动“全员”的具体体现质量控制QC活动：

QC小组可以根据要解决的质量问题自由组合，或者由某一QC小组自由选择攻关解决的专题。

专题完成再重新组合或选题。

QC小组活动还常常利用业余时间研究解决问题，企业一般不补偿加班工资。

零缺陷”ZD小组：

在企业领班的指导下，在工作时间开展活动。

如果加班工作，企业一般也会补偿加班工资.“ZD小组的选题与公司每年的目标必须一致，ZD活动的目的是减少缺陷（废品），促进企业各项目标的实现。

TPM：

通过小组来执行对设备的自主维修。

典型“管理”指引下的设备清洁、润滑、紧固、检查等活动都是以小组活动的形式进行的。

小组是全员生产维修组织的细胞。

9.3全系统概述9.3.1全系统的内涵1.全系统时序上：

从引进到使用、维护、维修、改进，直到设备报废更新的全过程。

空间上：

设备的每一个部件、零件，包括设备的电气、传动、安全、液压、气动、润滑各个系统；

同时，要对设备周围的环境进行管理。

功能上：

遵循PDCA循环过程。

体现维修预防、维修性的改进及彻底的预防维修。

2.TPM系统的三维结构见图5.3.TPM的三圈闭环体系图TPM活动对设备形成了三个良性闭环管理系统，见图6.9.3.2TPM全系统生产维修体系的建立1TPM的特点本质上：

对生产维修体系的补充和改进。

TPM除对生产维修作了部分调整外，强化了全员参与的设备保养和自主维修。

2TPM全系统生产维修体系的结构见图7.9.4全效率概述9.4.1全效率OEE的计算1全效率的定义全效率又称设备综合效率，简称OEE。

设备综合效率由设备时间开动率、性能开动率和合格品率相乘而得。

其中性能开动率又是由净动开动率与速度开动率相乘而得。

设备的综合效率反映了设备在计划开动时间，即负荷时间内有价值的利用。

2影响全效率的因素1）故障损失

（1）设备故障突发故障：

一般容易发现，也容易采取对策加以解决慢性劣化故障：

慢性故障因其形成原因错综复杂，分析解决比较困难，有时即使采取一定措施，也往往无效。

应采取PM分析方法，寻找故障源加以解决。

（2）损失：

时间（生产量）损失和品质不良两种。

2）工艺、调整损失定义：

从上一个产品生产完成到下一个产品的替换调整，最终能生产出合格产品的这段停机时间，也称初始化损失。

近年来，一些企业采用IE方法，将外部程序加长，内部程序缩短，使更换调整作业等待时间减少，以减少此类工艺、调整损失。

IE方法：

利用夹具、靠模、标准件、减少不必要环节和附件、改变调节方式、提高可调节性、安装调节步骤规范化及提高技术水平等方式。

3）空转、短暂停机损失原因：

因外部因素导致停机，或机内无被加工产品空转而引起。

如产品在输送带上尚未到位，或由于被卡住无法到位，或因为误传感、误检出导致临时停机。

4）速度损失设备生产运行速度与设计速度的差异，一般受以下因素影响：

（1）材料、产品类型改变，设备无法达到设计速度；

（2）由于质量问题，无法以设计速度生产；

（3）虽然有设计速度，但操作者以低速度操作；

应将速度损失明确化，以利于消除。

5）废品、返修损失定义：

因产品报废，产品质量不佳而返修造成工时的浪费。

6）试生产损失在新产品试生产时，需要一定的试验、调整、适应时期。

因为工艺技术不熟，模具、夹具不适合，材料条件不符合设备要求、上道工序加工余量和精度要求不当，设备外部环境（温度、湿度、振动）影响等原因。

3OEE的计算1）时间开动率=100%=100%其中，负荷时间总工作时间一计划停机时间例：

总工作时间8h，班前计划停机20min，故障停机20min，其他非计划停机40mm则：

负荷时间48020460开动时间4602040400时间开动率400460=87

（2）性能开动率净开动率速度开动率速度开动率=净开动率=性能开动率=例：

加工400件产品，理论周期0.5min件，实际周期0.8min件，若开动400min，则速度开动率0.50.8625净开动串0.8400400=80性能开动宰62.58050（3）合格品率=例：

加工数量400件，废品8件，则合格品率（4008）400=984）设备综合效率时间开动串性能开动率合格品率例：

按以上各例结果计算，则得到设备综合效率（OEE）；

87509842.64.日本评审PM大奖的要求日本评选PM奖的标准是:

时间开动率90性能开动率95合格品率99设备综合效率（OEE）85企业设备综合效率达到85以上，是十分不容易的9.4.2从全效率的计算分析设备六大损失1利用OEE计算分析设备六大损失影响OEE结果的原因，应该分别求出设备的时间开动率、性能开动率和合格品率，它们分别代表设备的时间利用状况，速度和性能的发挥状况以及设备加工产品的质量。

设备的时间开动率不高：

进一步分解，检查是因为故障还是因为更换工、夹、模具，换产品型号初始化所造成的停机；

速度开动率不高：

检查是因为设备未能开动到应有的设计速度，还是因为常出现空转或短暂停机；

如果是成品率不高：

检查是加工废品原因还是因为在试产期的加工缺陷造成。

设备时间的分割，六大损失和全效率分解计算的关系如图8所示。

2通过鱼骨分析寻找六大损失的主要部分l1）鱼骨分析定义：

又称特征一因素或因果图分析法。

它通过“脊骨”及其两侧的“大、中、小”骨，层层展示了失效、故障的因果关系。

鱼骨图方框圈住的部分为特征、故障对象或分析对象，置于图中脊骨粗箭头之右。

引起特征发生的不同层次因素，相应为大的方向以“大骨”表示，更深一层的因素以“中骨”表示，再次为“小骨”。

大、中、小骨均以箭头由小向大层相连。

如果以OEE数值不高作为鱼骨分析的脊骨，则可以分解为六根大骨，它们分别代表六大损失。

当然，对于具体的设备，每根大骨还可以进一步分出中骨、小骨。

如作为“故障”的大骨可以分解成电气故障、机械故障等中骨；

而“中骨”电气故障又可再进一步分解成控制器故障、线路故障等到“小骨”。

这种分解的细化程度以能够解决设备问题为限。

图9为鱼骨分析OEE的示意图。

2）利用P-M分析进一步寻找影响OEE的深层次原因4P：

P-M分析认为，任何现象（phenomena）都是有其物理（physical）原因的，它可能产生问题（problem），但这些问题是可以防止（prevented）的。

4M：

4P是和材料（materials）、设备（machines）、机理（mechanisms）及人力（manpower）有关。

P-M分析就是通过4P寻找4M，在4M中找出真正的解决方法例如我们针对一台具体的设备，可以通过P-M分析层层展开，找出OEE不高的原因。

如图10所示。

9.4.3从OEE到TEEP1OEE计算的迷惑l企业的设备（生产线）有时不是以单位产品的加工周期为统计依据，而是倒过来，以每一工作节拍在生产线上。

统计依据，而是倒过来，以每一工作节拍在生产线上。

通过产品数量来统计，这实际上是工作周期的倒数。

水、电、气、汽供应中断或者等待材料、等待计划安排、等待订单而造成的停机应该算入哪一部分？

为此我们对设备日历工作时间再进行细分、引入“总有效设备生产率”（TEEP）这一新概念。

总有效设备生产率是对设备利用的最彻底度量，它是设备综合效率OEE与设备利用率EU的乘积，设备总有效生产率的结构由图11所示。

在TEEP计算中，设备利用的损失提高扩展为八项，其中下面六