第四章短期决策2009-3PPT课件下载推荐.ppt
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和相关因素。
本章重点和难点:
短期经营决策分析常用的方法短期经营决策分析常用的方法亏损产品的决策亏损产品的决策新产品开发的品种决策新产品开发的品种决策半产品是否深加工的决策半产品是否深加工的决策是否接受特殊价格追加定货的决策是否接受特殊价格追加定货的决策第一节短期经营决策概述一、决策定义在现实与预测信息的基础上，建立适当的在现实与预测信息的基础上，建立适当的目标，拟定若干可供选择的方案，根据成本效目标，拟定若干可供选择的方案，根据成本效益评价确定最优方案的过程。
益评价确定最优方案的过程。
现代管理学认为：
管理的重心在经营，经营的重心在于决策。
二、决策的分类二、决策的分类.按决策收益期的时间长短：
按决策收益期的时间长短：
（）短期决策（）长期决策长、短期决策的区别（即特点）长、短期决策的区别（即特点）：
短期决策短期决策长期决策期决策决策决策时间不同不同1年以内1年以上决策人决策人员不同不同企业部门负责人企业最高管理当局决策内容不同决策内容不同生产、销售设备更新、新建、长期投资决策目决策目标不同不同利润现金流量考考虑因素不同因素不同不考虑考虑货币的时间价值和投资的风险考虑货币的时间价值和投资的风险2.按决策条件的肯定程度分：
按决策条件的肯定程度分：
（1）确定型决策
（2）风险性决策（3）不确定性决策风险性决策、不确定性决策区别：
风险性决策、不确定性决策区别：
风险性决策知道概率不确定性决策不知道概率3.其他分类其他分类按决策问题是否重复按决策问题是否重复重复性决策、一次性决策按决策部门的层次按决策部门的层次高层、中层、基层决策按管理会计的职能按管理会计的职能规划决策、控制决策、组织决策按受益时间长短按受益时间长短短期经营决策、长期投资决策三、决策的基本程序三、决策的基本程序:
1.确定决策目标2.收集处理信息资料一个正确的决策=90%的信息+10%的判断3.拟订备选方案4.评价、选择方案5.考虑不可计量因素6.决策实施中的信息反馈第二节短期经营决策分析使用的成本概念一、相关成本和无关成本一、相关成本和无关成本相关成本的条件：
（）未来发生的成本（）差别成本相关成本差别成本、边际成本、机会成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可延缓成本非相关成本不可避免成本、沉没成本、不可延缓成本共同成本A产品B产品材料76工资54制造费用33成本合计1513例题：
假如选择A、B产品进行生产，资料如下：
为企业做个选择？
解：
从总成本的角度出发：
A产品总成本15万大于B产品总成本13万，应该选择B产品生产。
在看题中：
制造费用是一样的，那么它就是非相关成本，在做决策时不予考虑。
此题中，相关成本是材料和工资，A产品的相关成本是12万，B产品的相关成本是10万，12万大于10万所以选择B产品。
综上所述：
应该选择生产B产品。
二、沉入成本二、沉入成本过去已经发生目前决策不能改变。
三、差别成本三、差别成本两个方案相比较在成本上的差异。
四、边际成本四、边际成本成本对产量无限小变化的变动部分。
五、机会成本五、机会成本在很多方案中选择并实施其中的一个方案，必然会同时放弃实施次优方案，由于实施某一方案而放弃次优方案所能获得的利益。
六、现金支出成本六、现金支出成本决策在执行当期需要的现金或存款支付的成本。
七、可避免成本与不可避免成本七、可避免成本与不可避免成本可避免成本，如：
广告费、培训费不可避免成本，如：
固定资产的折旧费八、可延缓成本与不可延缓成本八、可延缓成本与不可延缓成本可延缓成本，如：
环境绿化工程、职工福利设施不可延缓成本，如：
工人工资九、专属成本和共同成本九、专属成本和共同成本专属成本与特定的产品、作业、部门相联系的成本共同成本与几个产品、作业、部门有关的，共同负担的十、重置成本十、重置成本在现行条件下重新购买或建造一项全新资产所发生的成本。
特殊订单决策例题AF公司收到一次性的订单，要求订购其生产的一种产品K共2000件，且出价为80元。
AF公司的生产能力尚有剩余，但是该产品装配起来比较复杂。
与该产品有关的资料还包括：
另外还要租用一台设备，租金总额为20000元。
目前装配工人的生产能力没有用足，但公司的政策是付全薪保留这批工人。
工资率为每小时5元。
每件产品装配工时每件产品装配工时44小时小时账面价值账面价值重置成本重置成本可变净现值可变净现值每件需每件需XX零件零件4444元元55元元33元元每件需每件需YY零件零件310310元元1111元元88元元（XX零件，需采购，库存很少。
零件，需采购，库存很少。
YY零件有多余的库存零件有多余的库存1000010000个）个）间接制造费用按工时标准分，其中，变动制造费用分配率间接制造费用按工时标准分，其中，变动制造费用分配率为为22元元/小时，固定制造费用预定分配率为小时，固定制造费用预定分配率为44元元/小时）小时）要求：
根据上述资料为要求：
根据上述资料为AFAF公司作出是否接受这项订单的决公司作出是否接受这项订单的决策策根据资料分析如下根据资料分析如下：
一、确定该订单的相关变动成本。
因因X零件需外购外购，则成本为外购重置成本重置成本。
因Y零件库存有多余，且公司正打算在亏损情况出售，则其成本为机会机会成本成本。
该公司政策是付全薪保留这批装配工人。
（这批工人没有用足生产能力）则接受订单并不增加额外人工费）所以相关人工成本为零相关人工成本为零。
变动的制造费用是相关成本变动的制造费用是相关成本订单的相关成本如下：
订单的相关成本如下：
零件零件X（5X（5元元*44个）个）2020元元零件零件YY（88元元*33个）个）2424人工成本人工成本00变动制造费用（变动制造费用（22元元*44小时）小时）88合计单位变动成本合计单位变动成本5252元元二、计算该订单的相关损益：
、计算该订单的相关损益：
因该订单用剩余能力生产，则固定制造费固定制造费为无关成本无关成本，但租用设备租金租用设备租金为专属成本专属成本。
该订单的相关损益如下：
相关收入总额（相关收入总额（80*2000）160000元元减：
相关变动成本总额（减：
相关变动成本总额（52*2000）104000相关固定成本（租金）相关固定成本（租金）20000相关收益相关收益36000元元所以，接受订单带来收益所以，接受订单带来收益36000，应该，应该接受订单接受订单第三节短期经营决策常用的分析方法定量分析法的分类：
定量分析法的分类：
确定性差量分析法、本量利分析法、边际分析法、线性规划法非确定性风险性决策树不确定性小中取大法、大中取小法、最大后悔值最小化法、极端平衡法（折衷标准）一一.确定型决策分析方法确定型决策分析方法差量分析法本量利分析法边际分析法线性规划法
（一）差量分析法
（一）差量分析法:
差量分析法差量分析法差量分析法差量分析法是通过两个备选方案的差量收入与差量成本的比较，从而确定最优方案的决策方法，这里“差量收入（成本）”是指两个备选方案的预期收入（成本）的差异数。
注意：
在计算两个备选方案的差量收入和差量成本时必须保持方案顺序一致，否则会造成决策结果错误，至于将哪个方案排列在前，哪个排列在后，则由计算者决定，不影响最终决策结果。
（二）量
（二）量本本利分析法利分析法量本利分析法量本利分析法是根据各个备选方案的成本、业务量与利润二者之间的相互依存关系大批量来确定在什么情况下何种方案最优的决策方法。
关键：
确定成本分界点，所谓成本分界点就是两个备选方案预期成本相同情况下的业务量。
（三）边际分析法（三）边际分析法边际分析原理边际分析原理:
数学上，当曲线的一阶导数为零时，曲线就达到一个转折点，利用这个原理，就可以分析当业务量再增加一件时的成本变动额和收入变动额，从而找出最大利润时的最优业务量。
边际分析法：
是根据边际分析结论，运用边际分析原理，寻找方案最优值以进行方案决策的决策方法。
边际分析结论：
（1）当边际成本等于平均成本时，平均成本最低。
（2）边际成本等于边际收入，边际利润为零时，利润总额最大。
（四）线性规划法（四）线性规划法线性规划法：
线性规划法：
是管理科学中运筹学方法，专门用来对具有线性联系的极值问题时行分析，以便在有若干约束条件的情况下，对合理组织人力、物力、财力作出最优组合决策，使企业的有限资源得到最佳运用。
特点：
（1）有目标函数。
（2）有若干约束条件。
（3）目标函数和约束条件函数，应具有直线式的线性关系。
方法：
单纯形法和图解法单纯形法和图解法注意注意：
决策分析中，不能以备选方案提供的单位边际贡献大小作为优选标准，应以各方案提供的边际贡边际贡献总额献总额或单位生产能力创造的贡献大小单位生产能力创造的贡献大小作为优选为依据）二、非确定型决策分析方法二、非确定型决策分析方法：
风险型生产决策（已知概率）决策树法不确定型生产决策（不知道概率）小中取大法大中取小法最大后悔值最小化法极端平衡法（折衷标准）
（一）决策树法
（一）决策树法决策树法决策树法决策树法决策树法以网络形式把决策的各个方案分布在决策树图形上，并以定量比较各个方案的实施结果，以选择最优方案。
条件：
已知概率决策树分析法又成概率分析法，基本要点基本要点：
1.绘制决策树图形2.计算各方案的期望值3.剪枝例题例题：
某台机床加工甲零件，每批10000件，单位废品损失3元。
在不同条件下有三中废品率，每种废品率及其出现的概率和损失如下表的上半部分。
如果对机器进行改装，可以降低废品率，单改装需要投资20000元，每批产品负担1400元，机器改装后不同条件下废品率机器出现的概率和损失参见下表。
试做出机器是否改装的决策。
改装前废品率5%12%18%废品损失（元）150036005400概率0.40.30.3改装后废品率5%10%15%废品损失（元）150030004500概率0.50.30.2解：
根据资料，可绘制决策树。
330033002550不改装不改装改装改装5%（0.4）12%（0.3）18%（0.3）5%（0.5）10%（0.3）15%（0.2）150036005400150030004500从树的末端往回算，先算出每个机会节点的期望值，填入图形的圆圈内：
不改装的损失期望值=15000.4+36000.3+54000.3=3300改装的损失期望值=15000.5+30000.3+45000.2=2550比较机会节点值，改装后的废品期望值2550元低于不改装的废品损失期望值3300元，但加上应分摊的改装费用1400元以后，费用和损失共计3950元，所以将暂不改装方案作为最优方案，损失期望值3300元，填入方形框。
（二）小中取大法：
小中取大法小中取大法是从各种决策方案的收益（利润）值出发，在各方案不同状态下最小收益值基础下，选
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