物流公司层级战略规划PPT文件格式下载.ppt

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十年后，出资55亿欧元现金加股票收购英国物流集团Exel，德国邮政不但成为营收430亿欧元的全球邮政行业的先行者和领头羊，而且也成为世界上最大的物流集团之一。

从净收入来看，德国邮政的四大业务邮政、快递、物流和金融分别占49%、21%、18%和12%。

特别是从物流业务在地域上的分布来看，德国、法国、意大利和欧洲其他国家分别占23%、17%、8%和23%，斯堪的纳维亚、美洲、远东澳洲分别占12%、11%和6%，真正实现了全球化。

德国邮政利用一系列的扩张战略，加上巧妙整合资源，用了短短十年的时间打造出世界著名的物流集团。

并购扩张战略，使得一个地方性的邮政公司通过合纵连横式的并购成为欧洲数一数二的大型物流集团；

同一品牌扩张战略，不管是什么业务，都打出“同一品牌以同样面貌迎接顾客”的口号，体现德国邮政全球网络向客户提供“一站式”服务的系统化理念；

抢先进入扩张战略，提前进入竞争对手尚未顾及的市场来弥补机队上的差距。

5.1扩张型发展战略扩张型发展战略扩张型战略（扩张型战略（expansionexpansionstrategystrategy）又称发展型）又称发展型战略，从企业发展的角战略，从企业发展的角度来看，任何成功的企度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一业都应当经历长短不一的扩张型战略实施期，的扩张型战略实施期，因为从本质上说只有扩因为从本质上说只有扩张型战略才能不断的扩张型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企展成为实力雄厚的大企业。

业。

战略联盟增强型战略多元化战略一体化战略5.1.1增强型战略增强型战略市场渗透市场开发业务开发现有服务及市场现有服务及市场开辟其他区域市场开辟其他区域市场细分市场细分市场领先型开发战略领先型开发战略（中储融通仓业（中储融通仓业务、马士基低碳务、马士基低碳业务）业务）追随型开发战略追随型开发战略（宅急便（宅急便宅急宅急送）送）替代型开发战略替代型开发战略混合型开发战略混合型开发战略业务开发业务开发市场开发现有服务及新市场现有服务及新市场新服务及现有市场新服务及现有市场扩大市场份额扩大市场份额开发小众市场开发小众市场保持市场份额保持市场份额案例分析：

安得物流的业务战略案例分析：

安得物流的业务战略安得物流作为脱胎于美的的第三方物流公司，一方面要与其它第三方物流公司站在同一平台上竞争，同时又要承受来自其它家电制造企业的排斥。

但安得物流凭借其专业化、规模化的第三方物流形象迅速跻身于行业前列。

如今安得的客户不仅包括美的、TCL、志高、海信、康佳等家电制造企业，还向众多领域进行了拓展，伊利牛奶、海螺型材等众多客户与安得结成战略合作伙伴。

安得物流自组建之初就身肩开拓市场的重任，在开拓自身实力强的家电物流市场的同时，2006年安得决心进攻家电制造市场之外的新型建材和快速消费品等领域。

安得对分布在全国的仓储资源进行了重新规划，在制造业集中的顺德、杭州、郑州、芜湖建造了大型仓储基地，在北京、上海、南京、西安、重庆等商流发达的城市设立了10多个物流中心，还在全国的各个战略城市铺就了营业网点。

网络资源优势赢得企业的青睐，也为安得业务拓展及持续发展提供了稳健的基础。

5.1.2多元化战略多元化战略在企业中增加在企业中增加新的业务或服新的业务或服务，并且它们务，并且它们与原有的业务与原有的业务或服务既非同或服务既非同种也不存在种也不存在“上下游上下游”关系，关系，两者之间没有两者之间没有明显的战略适明显的战略适应性。

应性。

进入与公司现在进入与公司现在的业务在价值链的业务在价值链上拥有竞争性的，上拥有竞争性的，有价值的有价值的“战略战略匹配关系匹配关系”的新的新业务。

通过开发业务。

通过开发独特新服务和市独特新服务和市场来使业务领域场来使业务领域多元化。

多元化。

相关多元化相关多元化非相关性多元化非相关性多元化多元化战略（多元化战略（diversificationstrategydiversificationstrategy）又称多元化、）又称多元化、多样化战略，是指企业同时经营两种及两种以上基本经济用多样化战略，是指企业同时经营两种及两种以上基本经济用途不同的业务或服务的一种发展战略。

途不同的业务或服务的一种发展战略。

案例分析：

龙口港多元化战略案例分析：

龙口港多元化战略2003年以来，面对港口竞争的日益加剧，龙口港实施投资主体多元化发展战略，先后与滨化集团、南金兆集团、国投交通公司、南山集团、丛林集团、新加坡康基集团等20家中外财团、企业结成战略合作伙伴，组建了11个合资公司，合同资金53亿元，涉及物流服务、液化品装卸和储运、矿石装卸、煤炭和氧化铝装卸、铁路运营、船舶及港机修造等多个领域。

建成了5万吨级液体化码头、10万吨级通用码头和71万立方米液体化工储罐群等基础设施，正在合作建设铁路沿线内陆中转基地和港铁一体化综合物流服务体系，打造西部“无水港”。

投资主体多元化使龙口港的规模迅速膨胀，功能不断完善，企业竞争实力不断提升。

以“构筑主业优势，发展现代物流”为经营定位，以铁路进港为契机，实施西部货源开发战略。

围绕煤炭、铝矾土、石油化工、建材、粮食、集装箱6个重点货种，实施差异化策略指导下的货源市场调研和信息反馈，加强客户关系管理，每年新开发货种吞吐量占港口吞吐总量30%以上。

集装箱业务也获得了长足发展，航线结构进一步改善，航线突破10条，集装箱吞吐量逐年攀升。

铁路、公路、水路三位一体的港口集疏运体系已经建成，港口的集疏运条件得到明显改善。

2008年龙口港吞吐量突破3000万吨。

李嘉诚的多元化经营战略案例分析：

李嘉诚的多元化经营战略李嘉诚是投资组合多元化分散风险理论的忠实实践者，他从不把鸡蛋放在同一个篮子里。

他旗下的长江实业与和记黄埔都是经营地产、港口、零售、能源、投资等多种业务的综合性企业集团，并且在全球范围内投资成立合资公司，充分分散了行业风险和地区风险。

“长和系”有众多经营不同行业的子公司。

从集团架构来看，长江实业是整个“长和系”最上层的公司。

截至2008年10月，李嘉诚旗下信托基金持有长实40.24%股份，长实持有和黄49.9%的股份，而和黄持有长江基建集团有限公司84.6%的股份，长江基建持有香港电灯集团有限公司38.9%的股份。

同时，长实分别持有44.3%的长江生命科技集团有限公司及14.6%的TOM集团有限公司的股份，和黄则持有59.3%的和记电讯国际有限公司、71.5%的和记港陆有限公司及29.35%的TOM.COM股权。

此外，“长和系”旗下还有多家公司在国外上市，如和黄持有在多伦多证券交易所上市的赫斯基能源34.6%股份和在澳大利亚证券交易所上市的和记电讯澳洲公司52.03%股份，和记电讯国际持有在纳斯达克和以色列的特拉维夫证券交易所上市的Partner电讯等等。

长江基建控股港灯，不仅二者业务的相关性较低，而且港灯可以为长江基建提供稳定而连续的现金流，解决了长江基建回报期长、业绩波动大的问题，可以使其降低盈利波动幅度从而平滑盈利。

这种交叉持股不但可以使“长和系”分散地产行业经营风险，而且业务发展到全球各个地区，可以分散香港地区的经营风险。

多元化战略的利益分析多元化战略的利益分析1.1.使资源得到充分利用实现协同效应使资源得到充分利用实现协同效应2.2.有效规避企业经营风险有效规避企业经营风险3.3.增强市场力量增强市场力量4.4.平衡与协调现金的流入与流出平衡与协调现金的流入与流出5.5.有利于培养高层管理人才有利于培养高层管理人才多元化战略的风险分析多元化战略的风险分析1.1.分散资源分散资源2.2.管理冲突管理冲突2005年铁行集团被马士基并购，它的失败经历表明负现金流业务是航运企业多元化扩张的陷阱。

企业在不同的业务领域经营，相关的企业管理与协调工作就大大复杂化。

管理方式、经营文化相互冲突3.3.新业务领域的进入壁垒新业务领域的进入壁垒产业选择错误、运作费用过大、时机选择难以把握。

学习、获得顾客认知成本巨大5.1.3一体化战略一体化战略一体化战略（一体化战略（integrationintegrationstrategystrategy）是指企业充分利用自己在业）是指企业充分利用自己在业务、资源、市场上的优势，根据物质流务、资源、市场上的优势，根据物质流动的方向，使企业不断地向深度和广度动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

一体化战略是企业的发展的一种战略。

一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略，能够使企业一个非常重要的成长战略，能够使企业市场交易内部化，降低交易费用、发挥市场交易内部化，降低交易费用、发挥企业的垄断优势、兼而获得规模经济、企业的垄断优势、兼而获得规模经济、范围经济的效应；

既可扩张企业规模，范围经济的效应；

既可扩张企业规模，又可提高企业的收益水平。

又可提高企业的收益水平。

纵向一体化战略纵向一体化战略纵向一体化（纵向一体化（verticalintegrationstrategyverticalintegrationstrategy）又叫垂直一）又叫垂直一体化，指整个生产制造环节要求企业结合产品的材料供应、生产体化，指整个生产制造环节要求企业结合产品的材料供应、生产和销售等上下游环节发展不同深度的业务，是将公司的经营活动和销售等上下游环节发展不同深度的业务，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。

向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。

上游上游下游下游本企业生产阶段本企业生产阶段后向一体化战略后向一体化战略前向一体化战略前向一体化战略供应商供应商生产商生产商零售商零售商第三方物流的纵向一体化第三方物流的纵向一体化从现代物流业务来说，第三方物流企业分为三大类：

进行物流从现代物流业务来说，第三方物流企业分为三大类：

进行物流技术和管理咨询为主的物流企业称做管理型物流企业；

进行具体物技术和管理咨询为主的物流企业称做管理型物流企业；

进行具体物流操作活动（如仓储、流操作活动（如仓储、运输、运输、配送）的物流企业称做功能型物流配送）的物流企业称做功能型物流企业；

提供物流系统及供应链规划设计、企业；

提供物流系统及供应链规划设计、集成咨询的机构称做物集成咨询的机构称做物流及供应链科研咨询机构。

企业第三方物流的纵向一体化即这三大流及供应链科研咨询机构。

企业第三方物流的纵向一体化即这三大类企业的合作，它的方式主要有管理型物流企业向操作层面延伸，类企业的合作，它的方式主要有管理型物流企业向操作层面延伸，功能型物流企业向物流技术和管理咨询层面延伸，管理型或功能型功能型物流企业向物流技术和管理咨询层面延伸，管理型或功能型物流企业之间的整合。

物流企业之间的整合。

管理型物流企业管理型物流企业管理型物流企业管理型物流企业管理型物流企业管理型物流企业功能型物流企业功能型物流企业功能型物流企业功能型物流企业功能型物流企业功能型物流企业代表一体化的方向和路径代表一体化的方向和路径模式信息共