企业人力资源管理与开发国际比较优质PPT.ppt

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4-1机械工业出版社机械工业出版社/华章华章Copyright2011by机械工业出版社华章机械工业出版社华章公司版权所有。

@#@公司版权所有。

@#@4-2第四章全球人力资源管理4-3引言世界经济一体化和商业全球化愈演愈烈国际贸易及投资壁垒降低外商直接投资流量增长过程的每一步骤都值得一提跨国公司间签订的合作协议数增长迅猛全球范围内的社会、经济以及政治的发展使得跨国公司全球业务的开展方式发生了巨大的变化4-4引言外部环境是影响人力资源管理活动的重要因素人力资源已成为最为棘手的问题每个国家都有其自身的特征法律商业规则员工特征政治状况4-5人力资源管理面临的挑战寻找合适的管理者合作伙伴的不满对环境的适应与调整留住员工职业生涯管理对不同文化的理解重新选址的阻碍4-6引言满意的员工具有竞争力的产品和服务新的更加广阔的市场企业跨越国界进行经营活动是为了获得企业跨越国界进行经营活动是为了获得新的、更有效的制造工艺丰富廉价的劳动力资源4-7引言有时被称为“孪生工厂”大都是美国、日本、韩国的制造企业所拥有的装配工厂节省的开支弥补了企业运输费用的增长这些装配工厂呈现出持续增长的迹象出口加工区主要是一些跨国公司出口加工区主要是一些跨国公司用来进行日常生产而设在墨西哥的装配工厂用来进行日常生产而设在墨西哥的装配工厂4-8引言廉价的劳动力也并非唯一动因英特尔将制造厂建在爱尔兰是因为得到了减税的保证对发展中国家的外商直接投资在增长墨西哥并非美国企业所乐于合作的唯一地区对发达国家的外商直接投资额一直都很高4-9全球人力资源管理的文化属性霍夫施塔特的霍夫施塔特的文化维度文化维度个人主义与集体主义权力差距风险规避男权主义长期导向与短期导向4-10全球人力资源管理中“适应性”的概念适应性人力资源政策与国际经营的战略计划相匹配，与外国文化中和工作相关的价值观相匹配内部适应性人力资源政策要与员工的工作观念相配，并且能够激励员工外部适应性人力资源管理与组织运营所在的环境相匹配4-11跨国公司和全球公司可以同时在很多国家开展业务，但每一个却都可以被看作是一个相对独立的组织每个独立企业都要负责将公司产品适应当地市场重要资源仍然被公司总部或总部派来的人员大部分控制着大多数管理者和员工都来源于公司总部的东道主国家（“多中心主义”的员工）跨国公司多出现在企业国际化战略的早期阶段全球公司的产生使得国家边界的概念淡化4-12跨国公司和全球公司跨过组织的员工来源东道国第三国公司总部所在国4-13跨国公司和全球公司“全球视角”的跨国公司在为海外业务配置人力资源时，从不考虑国家界限问题在许多美国经营的公司中，“民族中心主义”倾向都非常强烈母国化的跨国公司通常会带着“民族中心主义”的倾向它们确信核心员工应该从母公司派遣它们复制母公司的人力资源管理政策，只做很小的修正4-14跨国公司和全球公司外派经理通常来自跨国公司的母国选择能胜任的外派经理是全球人力资源管理的焦点主观臆测存在调整人力资源管理政策与实践的最好方法全球公司犯的最大错误就是：

@#@忽略外派经理的国籍将会让外派变得困难挑战就是不抵触文化也能将全球劳动力的多样性进行资本化4-15跨国公司和全球公司外派员工的调整选拔培训评估及薪酬归国充分利用全球化的管理才能当地招聘方法管理文化差异民族中心主义全球中心主义跨国公司全球公司国际化决策人力资源人力资源管理哲学管理哲学公司结构公司结构人力资源管理人力资源管理的核心问题的核心问题4-16跨国公司中的外派经理生产与销售被转移到与其市场越来越近的地方外派经理和总部派来的经理在适应新的工作环境方面都存在困难外派经理调配与管理是全球人力资源管理的重中之重这项任务的难度有所增加更多的跨国公司采取本土化和全球化招聘母公司总部任命的外派经理也在增加4-17跨国公司中的外派经理很多公司仍然没能有效地选择外派员工，并为其开展工作做好准备只有57%的跨国公司给其外派员工提供了跨文化培训美国的外派员工比日本和欧洲同行的失败率更高大约大约80%的大中型企业都采用外派制度的大中型企业都采用外派制度4-18挑选外派经理外派经理的特征较强的技术能力较好的语言能力去国外工作的强烈动机具备外国文化的特殊知识家庭对环境也比较适应配偶的完全支持行为的灵活性适应性和思想的开放性良好的人际关系处理能力较好的管理压力的能力不确定的技术能力较差的语言能力对外派犹豫不决家庭方面的问题配偶不太支持行为僵化不适应、不能接受新思想较差的人际关系处理能力较差的管理压力的能力成功的可能性比较高成功的可能性比较低4-19挑选外派经理l外派经理国内业务的成功与其海外的成功可能并没有多少外派经理国内业务的成功与其海外的成功可能并没有多少关系关系外派经理误以为在整个选拔过程中其他许多的关键影响因素都不会引起什么重视l外派选拔应集中考核经理的三种关键技能外派选拔应集中考核经理的三种关键技能自我形象与其他人交流的方式感觉导向4-20挑选外派经理双职家庭选拔过程培训流程文化程度娱乐活动外派经理的家庭作用不容低估4-21文化冲突准备激励语言技能本土化准备魔力文化冲突适应应对文化冲突对外国文化的反应处理文化冲突4-22培训外派经理培训要素培训要素与东道国文化融合的程度母国和东道国之间的文化差异程度自我认知自我认知外派经理的自我认知对于跨国委派而言，也是一个重要的方面4-23培训外派经理语言的继续培训确立指导者计划当地的支持团队帮助整个家庭发生在东道国的培训项目的第二个阶段发生在东道国的培训项目的第二个阶段融入当地的日常生活4-24培训外派经理可能比在国外工作中遇到的文化冲突更多外派经理更可能离开母公司，到国内相似的公司工作归国外派经理会感觉他们失去了在公司内的晋升机会外派经理回国时，培训项目的最后一个阶段就会发生外派经理回国时，培训项目的最后一个阶段就会发生4-25培训外派经理帮助外派经理应对文化冲突帮助外派经理应对文化冲突4-26外派经理的薪酬中高层外派经理1.可能是其在国内同等条件下工作的23倍2.通常是因跨国公司的薪酬方法造成的资产负债表方式1.保持外派人员一贯的生活水准2.外派常被看作是一种激励3.额外费用是基于外派经理的基本工资，根据海外委派给其带来的不便程度调整所得4-27外派经理的薪酬家庭支持经济方面社会调整薪酬的广泛类别薪酬的广泛类别4-28外派经理的薪酬外派国外的生活成本可能很高外派国外的生活成本可能很高4-29外派经理的薪酬为了削减成本，有些公司会采用短期的外派项目计划为了削减成本，有些公司会采用短期的外派项目计划补偿费用将抵消生活水平差异的费用家具及维修费用维护或出售房屋的补助费用交通费教育费艰难环境补助4-30东道国员工与全球公司东道主国的经理要学会负起更大的责任更多公司将其国外分支机构的关键管理职位提供给东道主国家或第三方国的员工东道主国家员工在文化敏感性、理解当地员工的动机和需求等方面有着明显的优势全球公司雇用更少的外派经理精心的招聘、选拔及培训能降低甚至消除在雇用东道主国员工时可能产生的问题外派经理要学会更具文化敏感性4-31东道国员工与全球公司运用招聘联络员招聘广告的书写方式符合当地风俗和行话努力实现人力资源管理政策与文化价值观的合理匹配允许东道国应聘者在面试过程中使用母语运用与东道国公司相同的方法或资源人力资源管理政策要更具灵活性4-32东道国员工与全球公司缺乏专业知识东道国与母国之间的沟通效率会降低对公司的忠诚度不适应母公司的企业文化和管理风格对东道国员工的担心对东道国员工的担心4-33全球公司董事会24%的制造企业9%的其他非金融企业14%的金融企业美国公司董事会的外国成员数增加缓慢美国公司董事会的外国成员数增加缓慢雀巢、联合利华、菲亚特和沃尔沃等公司的董事会中都有全球代表欧洲企业却在快速发展欧洲企业却在快速发展4-34全球人力资源管理的法律和伦理环境美国1977年的国外反腐法案规定员工通过提供金钱或其他方式来引诱外国政府官员以获得不公平的竞争优势是违法的国际商业迷局贸易合同母国法律东道国监管伦理挑战环境监管的减弱“赠送礼品”或“行贿”4-35全球人力资源管理的法律和伦理环境利润与保护基本人权之间的伦理困境可能仍然存在1991年制定的民权法案同样适用于在国外经营的美国企业的美国制定了一些非常严格的反歧视法案许多国家还没有制定类似的法案各国有关就业歧视的规定不同4-36沙利文原则提供安全健康的工作场所促进公平竞争，严防腐败发生支持广泛而普遍的人权尊重员工加入各种组织的自由帮助提高社区生活质量提供维持员工基本生活需要的薪酬促进所有员工的平等机会4-37劳资关系与跨国公司劳动法对书面合同强调的减少工会员工参与人力资源管理政策国际劳资关系问题国际劳资关系问题4-38劳资关系与跨国公司员工共同决策制在德国是受法律保护政府的商业监管可能有所不同并无简单的方法来解决跨国公司或全球公司的劳资关系问题韩国的大型企业集团或财阀几乎控制着其员工生活的方方面面在新加坡有专门的国民工资委员会指导年度工资调整，罢工几乎不会发生员工希望建立一个全球性的组织来维护自身利益